2012.08/29 研究開発におけるコーチング（ライバル特許の問題）
研究開発テーマにおいて、ライバル会社の特許（以下ライバル特許）に抵触するかどうかは頭の痛い問題である。ライバル特許周辺で特許をすり抜ける技術を開発するのか、ライバル特許と全く異なるコンセプトの技術を開発し独自技術の発明をするのか、あるいは両者を並行して実行するのか悩みます。最終判断はしかるべき役職（問題の大きさ、会社の仕組みで異なる）が行うことになりますが、日本企業では課長クラスが戦略を決めて、上位職者にその承認を得るという手順になるかと思います。
課長クラスが該当技術分野でライバルより優れたスキルを有している場合ならば判断は容易だが、多くの場合には部下である担当者の意見に頼ることになる。この時、上司の立場であるいは経営の視点でテーマを考えられるほど担当者の力量が高ければ苦労はしないが、そうでない場合はコーチング力が判断を左右する場合があるので注意が必要である。
研究開発を担当していたときに、ライバル特許の問題に遭遇した場合は、まず最悪の結果と最良の結果を金額換算で描くことにしていた。大きな声で言えないが、最悪の結果において利益に影響しないレベルならば、ライバル特許周辺の改良技術で開発を進める方針に腹を決め、担当者の負担を軽くするように説明を聞いた。
しかし、利益に大きな影響がある場合には、ライバル特許と全く異なるコンセプトで進める方針で担当者に厳しく迫った。後者は担当者により新たな問題が発生する。担当者から、上司のコンセプトを聞かせろ、と逆に迫られた経験もある。コーチング力を鍛えなければ、と反省した瞬間であるが、難解で深刻な問題の場合には、あらかじめ上司の側からコンセプト例を提示しておくとコーチングも円滑に進む、とこの時の反省で学びました。部下の育成のためには好ましくない、という見解の方もいらっしゃるが、難解な問題の場合には、あらかじめ上司の側から全体の戦略まで提示しコーチングを進めた方が収穫が多い。但し、厳しい問題を扱っている、という認識を担当者と共有しなければ、上司の用意した戦略は単なる助け船となってしまい、部下の育成までには至らない。コーチング力が、単なる心理学の知識だけでかたずかない事例です。
この時コンセプトや戦略をあらかじめ用意するにはどうしたらよいか。「問題は「結論」から考えろ！セミナー」にそのヒントがあります。
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