2016.03/11 企画を実現する（１３）

企画書に盛り込む内容については、すでにのべたが、その詳細について説明していない。実は企画書を作成するタイミングや内容は、担当する業務や社内の事情に影響を受け、変化する。仮にSTAGE－GATE法やその類似手法で管理されている状況においても企画書の作成時期は戦略的に判断すべきである。上司に指示されたから作りました、ではまずいのである。
 
そもそも企画書を誰がどのようなタイミングで作るのかは、貢献と自己責任を意識し働いておればわかるはずで、それがわからないのは、サラリーマンとしてまずい。知識労働者は、入社したその日から企画書を作成できるような心構えでなければいけない。弊社の研究開発必勝法プログラムは単なる問題解決法ではなく、意識改革の内容も含んでいる。
 
「企画を実現する（１２）」で書いた中間転写ベルトのコンパウンド内製化の企画については、センター長の判断が出て、品質保証部のサポートが得られることを確認してから作成し始めている。単身赴任して所属したカンパニーでは、STAGE－GATE法に似た開発管理手法が実施されており、開発の初期の企画から部長あるいはそれに準ずるクラスがデザインレビューを開催することになっていた。
 
最初はセンター内からスタートし、最終的には経営会議にかけられ審議される仕組みだった。しかし、コンパウンド内製化企画は、子会社でコンパウンド工場を立ち上げ、そこから購入する方針となったので、社外のコンパウンド業者と同等扱いで、新たなコンパウンドメーカーの検討を開始するデザインレビューを行えばよく、経営会議まで不要であった。
 
ただ新たなコンパウンド購入先が新製品開発途中から特別に増えることになるので、調達部門と品質管理部門の調整は最重要の課題となる。特に品質管理部門が責任を持てないと言われたならば、もうおしまいである。ゆえに企画前に相談することが最も重要で、企画前に企画そのものに同意してもらう必要があった。また、この部門の見解に応じて企画内容も大きく影響を受けた。
 
当方は、すでに写真会社で１５年近く勤務していたので、その風土なり企画の扱いなど熟知していたが、カメラ会社との統合後のこともあり、初心者のつもりで丁寧に進めた。単身赴任前に、どの段階で企画書を作成し始めるのかなど、作成した戦略図と戦術図を使い決めていた。戦略図と戦術図とは、弊社の研究開発必勝法の独自ツールである。
 
外部のコンパウンドメーカーが当方のアイデアを受け入れ、カオス混合装置を導入してくれていたなら、最も楽な業務の進め方ができたのだが、偉大なる国の研究所から生まれたメーカーの流れの会社で科学命の技術畑出身の営業から「素人は黙っとれ」と一喝され、楽ができなくなってしまった。
 
企画の実現において、形式知に反する場合における調整作業の難しさである。しかし、ゴム会社で交流のあった混錬機器の中小企業の社長から最後の花道に協力すると励まされ、自ら苦労する道を選んだ(注)。
 
企画書をどのようなタイミングでどのような内容で書くのかは、このように状況に大きく影響を受ける場合もある。だから単純な企画の指南書は参考になっても実用にはならないような気がしている。もし企画にお困りの方は弊社にご相談ください。実践的な企画書作成術を指南いたします。
 
（注）この仕事に失敗しても成功しても５５歳で早期退職する道を選ぶ予定でいた。しかし、中間転写ベルト開発に成功した後、２０１１年発売の事務機に搭載する環境対応樹脂の相談をうけて早期退職を２０１１年３月１１日まで延期した。たまたま金曜日のその日を選んだわけだが、おかげで退職記念講演もパーティーもすべて吹っ飛び、帰宅難民となって会社に一泊することになった。忘れられない思い出となった。

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