2016.03/08 企画を実現する（１２）

中間転写ベルトの開発では、コンパウンドを外部から購入し、押出成形技術の開発で製品を立ち上げるシナリオがグループリーダーに赴任する当方が説明を受けた企画の根幹だった。コンパウンドを内製化する考え方は、その企画から排除されていた。
 
すなわち、コンパウンド技術が０の状態でコンパウンドから開発するのはリスクが大きい、という考え方である。高分子材料技術に詳しい人であれば、これは間違った考え方であることに気がつくはずだ。
 
特に押出成形技術に詳しい人であれば、押出成形で得られる成形体は、コンパウンドの性質を８０％以上（人によっては１００％）引きずっていることを知っている。すなわち、コンパウンドの改良をしないかぎり解決がつかない問題が必ず押出成形体に存在する。
 
ただし、技術が分かっていない人たちにこれを理解させることは至難の技である。なぜなら、射出成形では、コンパウンド技術よりも射出成形技術が重要で、という伝統的な考え方が存在しているからである。
 
このような状態でコンパウンド内製化という企画をまともに提案し、合理的調整を行うのは、至難の技である。徳のあるセンター長が子会社でコンパウンド工場を立ち上げるアイデアを出した理由も、コンパウンドの内製化という企画では通らないという判断が即座にできたからである。
 
また、この判断をさせたのも企画の調整作業の一つである。当方の戦略では、外部のコンパウンダーで新しいカオス混合技術を立ち上げても良かったことになっているが、これは早い段階でコンパウンダーから否定された。そのため内製化の道しか無くなり、そこでセンター長の判断を仰いだのである。
 
豊川へ赴任して１ケ月ほどのことである。他のカンパニーから人事異動で単身赴任してきたグループリーダーがすぐにこのテーマは失敗します、と言い出したら、その上司はどうするか。当方の相談に対する回答となるセンター長の判断は、一つしか無かったのである。このような調整の仕方もある。
 
すぐに中古の混練機を購入し、これは工場建設を依頼することになる外部業者の工場敷地に設置された。そして、コンパウンド内製化の企画を作り始め、子会社との調整と品質保証部の調整を真っ先に行った。企画が完成する前に、品質保証部門で専従の担当者が指名され、子会社では、開発体制が整えられた。
 
最初のデザインレビューでは、子会社からコンパウンドを購入する企画として説明し、全社の承認も得られた。但し、コンパウンドの開発から子会社の生産まではブラックボックスのままで、これは子会社に技術があるという説明になっていた。一世一代の博打企画だった。それでも実現した。風土と調整の重要さを示す例である。

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