共産党は、その政治思想や哲学が今でもたいへんわかりやすい党であり、支持する人が少ない。支持されないことが理解されていても、その党名はじめ哲学や思想を変えない、という点を理解できないが、日本はその思想や信条の自由が保障された国だから存続できるのだろう。
自民党は戦後その哲学や思想について保守という軸を堅持しているが少しずつ変わってきているような印象を持っている。小泉政権や加藤の乱などを見ていると、自己変革の可能な、それこそ時代に合わせて変革可能な体質を持っている政党なのかもしれない。
この意味で自民党という政党の哲学やその思想は少し分かりにくくなっている。そこへ登場した安倍政権は当初神道の仲間たちで組閣されお友達内閣と揶揄された。大臣の失言などで現在の政治体制に至っているが、戦後登場した保守政治の流れをくむ政治哲学である点は多くの評論家諸氏が語るところである。
ところで現代の政治において、政治家は旧来の哲学あるいは思想にこだわって活動するのが正しいのだろうか。日本の国の形は、少なくとも５０年前から大きく変わっている。例えば、家族の形は大きく変わった。小此木啓吾氏の「家庭の無い家族の時代」が出版されてかなり立つが、もう「家」の制度は痕跡すら無くなったかのようである。
政治とはかなり趣が異なる技術開発でさえも科学という哲学で進めていては時代遅れになりそうである。哲学や思想は大切かもしれないが、時代の変化のスピードが加速している昨今の状況ではそれらに囚われていると、変化の中で新たに生み出されてくる問題に対応できない懸念がある。
どのような未来を政治が目指しているのか、それを示すのは政権与党の責任であるが、そのためにかつては哲学が重要な役目を果たした。しかし、２１世紀はもはや哲学で未来を描く時代ではない。目の前の問題が明確なので、その問題解決をできる政治家が求められている。
哲学に拘り矛盾を解決しアウフヘーベンしようとすると大変困難になる。難しい弁証法でそれが容易になるとは、もはや誰も信じていないのである。哲学よりも現実の問題解決である。技術でもすり合わせで作り上げるのが日本のお家芸であり、そのとき科学へのこだわりを捨てている。
例えばカオス混合技術の生まれた背景は、日本の一流メーカーのコンパウンドを使っているので目標の成形体が必ず計画通りにできるという「科学的な期待」が生産技術センター内の総意だったが、現実は「科学的に解析すると絶対に製品ができない」という矛盾した状態だった。これをカオスと捉え、カオス混合でＰＰＳと６ナイロンをコンパウンディングしてアウフヘーベンできたのである。
半年で世界初の混練技術を開発することなど科学的に仕事を進めていてはできない。さらにPPSと６ナイロンの相溶はフローリー・ハギンズ理論という科学的な理論に反する現象である。
科学だけでなく土日返上時間無視の労働など問題のある働き方でサラリーマン最後の仕事をやり遂げることができた。これをやり遂げたところで給与や退職金が増えるわけではないが、その技術成果だけを真摯に追及した。（周囲に迷惑をかけないよう健康管理に配慮している。ストレスをためない働き方をゴム会社時代に体得しており、異常な労働でも健康を大きく害したことは無い。ご興味のある方はご相談ください）
技術さえ科学に囚われないで行われるようになったのだから、政治家も問題解決能力で候補者を選別する時代であり、命がけで日本のために働いてくれる候補者に投票したい。
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リベラルはフランス革命のときに登場した政治思想で、自由という意味のリバティーと語源は同じである。ゆえに新自由主義とか説明されている場合もある。今、菅氏が希望しても希望の党に入党できなかったのでリベラルの集結を呼び掛けている。そして枝野氏は立憲民主党という政党を立ち上げた。
小池氏が希望の党を国民に見えやすくするために、あるいは国民に理解しやすくするためにリベラルを排除する、という言葉を使用しているのは大変上手な使用方法だ。ただしそれが政治家として誠実な姿勢かどうかは当方は疑問を持っている。党の方針に合わない人たち、だけで十分に排除の意図は通じる。
現状を上向きにベクトルを向け、なんとなく良いことをやるんですよ、しかし本当によくなるかは本人もわからないですよ、という場合にアウフヘーベンという言葉を使ったりする小池氏のカタカナ言葉の用法は、本来の意味を拡張してマジックのように響かせて聞かせる。
しかし、今リベラルは良い意味で使われているのではなく、希望の党から排除された人たちの総称としてリベラルという言葉が使われている。少なくとも国民の多くはリベラルという言葉をそのように理解している。
そもそも今の時代にリベラルという言葉が良い意味をもつのかどうか。共産党が過激な政治思想の人たちの受け皿になっているのは周知のことである。共産党ほどではないが左寄り、というイメージの言葉にリベラルは映る。
その昔、自民党内リベラル派という言葉を聞いたときにびっくりしたが、菅氏の頭にはこのイメージがあるのではないか。また、その時代にリベラルは左寄りではなく、頭が左巻きという意味もTVの政治討論会で登場している。
しかし、今使われているリベラルの意味は政治家として日本国民のためにならない人たち、という意味で使用されている点に注意する必要がある。少なくとも小池氏はそのような意図でわざわざリベラルという言葉を象徴的に使用している。
時代とともに日本における横文字言葉は意味が代わる便利さがあり、カタカナ言葉がかっこいいと思っていたら軽蔑の意味だった、ということもあるので気を付けたほうがよい。当方が希望の党を排除された議員ならばあえてリベラルという言葉の使用はやめて、国民に分かりにくい状態をアウフヘーベンしたい議員の集結をはかる、と呼びかける。これも意味不明であるがーーー
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ゾルをミセルに用いたラテックス合成技術は、実験の失敗から生まれている。ただし、当方がホワイトボードにコンセプトを示す漫画を描かなければ、失敗した実験を見直す作業は行われず、技術が生まれなかったはずだ。
面白いのは、正しく制御された実験の失敗は再現を容易にできるので、同じ失敗を正確に再現できる点である。アジャイル開発では、このような再現性を科学の力で確保できる。
タグチメソッドでロバストの高い技術を開発する余裕が無く、短時間に成果を出したいときには、科学の力を頼ったほうがよい。科学の良いところは、真理が一つと保証されるところである。ゆえに科学の形式知を集積しアジャイル開発を行えば、再現性は保証される。
ゾルをミセルに用いたラテックス重合技術では、失敗した実験手順でそのまま実用化されている。ただし、もともとはコアシェルラテックスを合成するつもりだったので、担当者も含め実用化するときには少し躊躇した。
一応タグチメソッドで量産技術の最適化を行ったので、ロバストの心配はなかったのだが、本当にホワイトボードに描いたような構造になっているのか不安だった。コアシェルラテックスよりも性能が良すぎたからだ。アジャイル開発でもあまりにも出来が良すぎると同様の不安がつきまとう。特にそれが肝の技術で完成された機能の場合にはなおさらだ。
このような場合には、出来上がった技術を科学の目で見直すためにアカデミアへ丸投げする方法もある。ゾルをミセルに用いたラテックス重合技術では、担当者を三重大川口先生のところに派遣した。
すでにモノが出来上がっているにもかかわらず研究を行おうという申し出について、先生から「趣味ですか」、と冗談で問われたが、真顔で「不安の解消です」、と答えている。すでに出来上がったモノについて科学の研究を行う長所は、否定証明に陥らない点である。
アジャイル開発を進めるときに問題となる技術の熟成は、成果物について産学連携で研究を行うことにより実現できる。そして研究の結果得られた成果は、科学の世界で真理として保障されるので、次の開発に生かすことが可能となる。これはソフトウエアーにおけるライブラリー（オブジェクト指向ならばクラス）を構築することと同じである。
ゾルをミセルに用いたラテックス重合技術では、シリカゾルへ界面活性剤が巻き付くように吸着し、界面活性剤として機能していることが大切な科学の真理として得られている。研究を行わなければ、単なる思いつきで書いた漫画の世界が運よく当たって開発に成功しただけで終わっていたが、この真理は、これまで他の二種類の技術開発で再利用できた。
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企業の持続的成長エンジンとして研究開発部隊のメンバーは、担当している業務がどのような事業になるのか明確にしてゆかなければならない。方針管理が徹底しておればこのような問題は考えなくてもよいように思われるが、中間管理職の力量が低い場合には、方針管理は言葉遊びの伝言ゲームとなり担当者に社長方針がそのままの形で下りてきたような状態となり業務が抽象的になる。
高純度SiCの企画は、そのような方針管理の中で生まれている。ファインセラミックス事業が社長方針として出され、その方針を研究所で実施するにあたり、担当者を海外留学に送りだしファインセラミックス研究者として育てる、という方針となった。
戦略として人材育成を行う、と言われても何も決まっていないような状態は入社３年過ぎの若者に荷が重い。３年間アメリカで遊んで帰ってくれば、社長が代わっているので方針も無くなっている、と親切にアドバイスをしてくれた先輩社員がいたが、ゴム会社でセラミックスの専門家になって帰ってきても将来苦労することは目に見えていた。
そのほかいろいろあったが、SiCの企画を提案し、留学先を無機材質研究所へ変更していただいた。SiCの企画の骨子は無機材質研究所田中広吉先生や猪股吉三先生のアドバイスである。事業計画も何も決まっていないのであれば、高純度SiCを経済的に合成できる技術を開発しなさい、と指導してくださったのだ。
たいへん具体的なアドバイスであり、このアドバイスをもとに当方は事業シナリオを作成した。もっともこのシナリオはまだ技術ができていなかったので、単なる夢物語である。夢物語でも事業イメージを具体化できると高純度SiCの技術で開発すべき商品機能が明確になる。
すると、アジャイル開発が可能となる。すなわち、アジャイル開発を行うためには、商品機能が明確になっている必要がある。既存の機能を市場に提供してイノベーションを起こす方法もあるが、技術で新機能を創りこんだ製品の方がイノベーションの確率は高くなる。この時の新機能をアカデミアの研究者と議論し見つけ出す作業を企業の研究者は産学連携で実行できる。
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学会の研究発表会に一人の技術者が有効と感じる技術シーズがどのくらい発表されているのか、というと例えば高分子学会や日本化学会では研究発表の１％－２％程度あるのではないかと個人の経験から感じている。
１００分率で示すと拍子抜けする人がいるかもしれないが、発表件数の母数が大きいのでこれは大変なことなのだ。例えば今年の高分子学会年会では、６４件ほど新しい技術ネタを仕入れることができた。
テーマだけ見ていると何に役立つか分からない研究もあるが、実験テクニックやその他に着目すると専門分野の学会であっても必ず数十件は技術に使えそうなネタが存在する、と思う。
「今でしょ」は昨今のはやり言葉だが、「今役立たなくても」将来役立ちそうな技術ネタが含まれている。今年の年会では当方の仕事に「今役立つ」内容は、０だったが、幾つか企画している未来技術のシーズには使えそうなアイデアが数十件あった。
昨年と重複している内容もかなりの数あるが、技術として活用していないので今年の数に含めている。このようなデータベースを用意しておくと、予想外のクライアントの相談が飛び込んできても困らない。
これをメーカーにあてはめれば、基盤技術など無い分野でもアジャイル開発ができることになる。当然のことだが、世の中に全く存在しない技術を必要とする製品についてアジャイル開発は不可能である。
写真会社で樹脂の混練プラントをたった半年で立ち上げたが、基盤技術が存在したわけではない。ゴム会社で半導体用高純度SiCの事業を立ち上げたときも基盤技術などなかった。当時の無機材質研究所には大変お世話になった。
３５年前たった４日で２億４千万円の先行投資を引き出す高純度SiC粉体（事業のエンジン部分）ができあがっている。ただしこの技術では、当時存在しなかった有機高分子と無機高分子の相溶技術について廃棄物処理作業を担当したときに、その作業をやりながら技術手法で創り出している。
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ＣＡＲＴＩＶＡＴＯＲとは、２０２０年の東京五輪に向けて「空飛ぶクルマ」を開発中の有志団体である。団体は１２年の設立で、自動車や航空業界の若手技術者ら約１００人が、トヨタ自動車などの支援も受けながら、愛知や静岡、東京の３都県で、メンバーの自宅などを使い、平日夜や週末に開発を続けているという。
どれだけの給与が支払われている団体か知らないが、本来は支援をしている会社の仕事としてもよいような業務を続けているのだ。ただ、業務の裁量や責任を担当者に与えただけ、と悪意の表現もできる。しかし、これは間違った見方だ。
ゴム会社で仕事をしていた時に、残業申請はほとんどしなかったが、サービス残業は今でいうところの過重労働そのもののようにやっていた。また、写真会社で単身赴任中は、土日も仕事をした時もあるが、平日において寝ているとき以外は仕事の毎日だった。
写真会社では管理職だったので残業代の申請は難しいが、ゴム会社では労働組合員であり残業申請は可能だった。体力に自信があり無理をしても病気にならなかった。
また、住友金属工業とのJVを準備していた時には、だだっぴろい研究所で、パイロットプラントを一人で動かしたり、管理職である上司がいない状態だったり、サラリーマンとして精神に異常をきたしてもよいような劣悪な労働環境で耐えていた。
何故そのような職場環境でも高純度SiCの仕事を続けたのか。理由は単純である。夢があったからである。そして、役員の方々からも激励や支援を受けていたり会社から支持された業務であるという自負もあった。
世の中には、このような業務の与え方を資本家の謀略のような表現をする寂しい考え方の人がいる。しかし、人類が誕生したときには、生きてゆくために働いていたはずだ。
労働は生きてゆくための手段であり、そしてそこに夢があれば人間は労働を自分の生活の糧としてとらえることができる。その時、過重労働という言葉は無くなる。
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企業の研究開発では、企業の持続的活動を約束できるテーマ選択が重要であるがなかなかうまく行かないのが現実ではないだろうか。
さらに現代のような進歩のスピードが５０年前に比べて信じられないくらい早い状態では、未来予測をしている間に予測した技術が他社から出てくる可能性だってある。
このような時代では思い切ってアジャイル開発という戦術が有効である。それも自社の基盤技術に固執しないで成長マーケットあるいは未来に形成されるであろうマーケットの製品をアジャイル開発で市場投入するのだ。
そのための技術のシーズをどうするか。アカデミアを頼るというのが最良である。いまや日本の学会は世界の水準から著しく遅れているところはない。学会の年会などの研究発表会に行くと技術シーズになりそうな研究テーマは一つや二つは必ずある。
大学の研究はモノにならない、と言う人が多いが、そのような人は、モノになる研究を探すことができない人である。たしかに学会で発表された研究をそのままモノにできない内容がほとんどである。
しかし、モノにならないと思われる研究でも技術シーズのヒントになる研究は多い。将来今の仕事を辞めるときにそのノウハウを公開したいが、アカデミアが頼りにならないのではなく、アカデミアの研究を見る技術者の目が悪いだけである。日本のアカデミアは結構頑張っている。
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科学という形式知を持たない人材だけのグループに技術開発を担当させてうまく行くのか、という問いに対して、うまくゆく、と自信を持って答えたい。
この６年間技術開発のコーチングを行ってきて自信を持ったのは、形式知を持たないメンバーの組織でも先端技術の開発ができると言うことだ。
今、某企業でナノテクの指導を行っているが、スタート時の担当者は高卒の営業但担当だった。１００分率の計算はできたのでそれで十分技術開発ができるといってスタートしている。
半年も経っていないが、そこそこの技術ができあがってきた。おそらく大企業ならば１年ぐらいかける業務を３ケ月ほどで行った。科学的研究を放棄しているので早いのである。
このような開発を行ってみると科学というものの本質が見えてくる。やはり哲学に過ぎないのである。
それでは科学が不要かというと、昨日書いたように評価解析では真理を追究する科学の方法が重要な役割を果たす。それ以外に技術の伝承を行うときには、科学でデータを整理した方が確実に伝えることが可能である。
また、科学で整理された技術は、再利用可能で時代を超えて伝承することが可能となる。技術開発を行った後も技術について科学で研究する必要性があるのはこの理由からである。
だからといって、いつも科学第一主義で技術開発をしなければいけないわけではない。むしろ昔から行われてきた人間の営みとしての技術の手法で開発したほうが良い場合がある。アジャイル開発などは、科学的に行うよりも技術で作りあげたものを市場で科学的に評価する手順で行った方が効率的である。
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科学でモノ造りを進めたときに問題となるのは、否定証明の存在である。この欄でも紹介してきたが、科学的に否定されたからと言って、技術で実現出来ないというわけではない。
当方は、ゴム会社で電気粘性流体の増粘問題や写真会社では酸化スズゾルの帯電防止技術に関する科学的な否定証明の成果を技術でひっくり返してきた。
モノ造りそのものは、科学誕生以前の技術的方法で進めた方が効率的だ。仮に自然界で解明されていない現象があったとしても、昔の人はブラックボックスとして扱い、うまく技術開発を進めてきた。
科学誕生後、科学の力でブラックボックスを解明することにより、新しい技術が次々と生まれたので科学の方法で技術開発スピードが加速された。これは科学の成功体験に思えるが、だからといって昔の技術開発の手法を捨て去るべきでなかった。
ブラックボックスがあったとしても技術開発できる、という事実を活かすべきだった。
ところで、企業において科学の力を無駄なく発揮出来るのは、評価解析分野である。もし今基礎研究所をもてあましている企業があったとしたら、研究所をすべて分析や評価解析センターとして運営することである。
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１９７０年代の日本は研究所ブームで、各企業で基礎研究所が作られた。その中には、アカデミアよりも素晴らしい成果を出した研究所も出現した。
だから２０世紀は科学の方法論で技術開発が行われた時代、と言ってもよいかもしれない。
もし科学という哲学を１００％活用することで、モノづくりの成功が保証されるのであれば、バブル崩壊後各企業の基礎研究所が企業の潜在能力（活力）として機能し、利益を生み出したはずで、２０年という長いトンネルをもっと早く抜け出すことができたはずだ。
ところがこのバブル崩壊で分かったのは、基礎研究所はプロフィットセンターではなくコストセンターさらにひどい金食い虫の部門だったという事実である。
それにもかかわらず、科学の成果という言葉の魔力で基礎研究所のリストラを積極的に進めるのに躊躇した企業は多い。ゴム会社はバブルがはじける前に研究所の構造改革を進めたU取締役のおかげでアカデミア一色だった研究所の文化が少し変わった。ただしU取締役の後をついだI取締役のマネジメントにより、それが少し後退してしまった。
転職後外から見ていて興味深かったのは、研究所のマネージャーにタイヤ部門のマネージャーが少しずつ投入され、とうとうタイヤ部門のマネージャー出身者が研究所のトップになったことである。ゴム会社は日本中がバブル崩壊であえいでいる中で着実に成長していた。
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