本書は学術書ではない。混練について考えるときに必要な知識を整理してまとめた本である。2005年に混練の基盤技術も無い会社で、半年以内に混練プラントを建設しなければいけなくなったときに当方が読みたかった内容である。
当時8万円前後の混練に関する本や高価なシミュレーションソフトを購入したがいずれも役に立たなかった。本については自分の金で購入したので問題ないが、シミュレーションソフトは会社の経費で購入したので何らかの成果を出さなくてはいけないと思い、とりあえず結果を出したが、混練工場が稼働後だった。
驚いたことにゴム会社新入社員時代の手帳に書かれていた内容で今でも安定生産の行われているプラントができてしまったのである。そしてその手帳の内容は、8万円前後の本に書かれていたパラダイムと大きく異なる。
たまたま、ゴムタイムズ社から講演依頼があり、混練の講演をしたら、それを出版しようという話になった。これが、この本の背景である。40年前の知識に最新の高分子の知識を加えた体系として構成している。混練という技術のプロパティーを考慮し形式知だけでなく経験知も躊躇なく盛り込んでいる。
混練のプロからハンバーグや餃子をおいしく作りたいと考えている主婦まで一読の価値がある、と思っている。
また、高分子について勉強しようという方にも、役立つと思っている。
出版前のサービス価格を設定していますので弊社へお問い合わせください。
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プロジェクトでは、表題の本を参考に研究所内の試薬や材料のデータベースを作成しパソコンで管理しようということになった。
頭のいい管理職ならば、この時点でパソコンの一台でも必要になると気がつくはずだが、当方の上司は公私混同に無頓着だったので、すぐに当方の私物のパソコンでまずプロトタイプを作ってみようと言い出した。
以前上司に独身寮でMZ80Kを動かし、日々の業務の統計計算で使用している話をしたことを後悔した。
データベースのプロトタイプを作るならばフロッピーが必要になり、新たに購入しなければいけない。MZ80Kに付属していたテープメディアではランダムアクセスができない。
上司に相談したら、買えばいいじゃない、と簡単に言われた。しかし、会社は金を出さないという（注）。
当時20万円以上したフロッピー一式を月給が手取り10万円の従業員に、上司が会社業務のために購入を勧めるという異常な事態となった。
この流れに、メンバーの一人から意見が出たが、ならば成果を君たちどのように出すのか、という上司の質問に皆黙ってしまった。これは、今ならば暗黙のパワハラである。
しかたなく、シャープのFDOSも含め40万円弱をローンを組み購入することになった。そして日々の担当業務を終了後、寮でデータベースのプログラムを作るのが日課となった。
それだけではない。プロトタイプができたならデータベースを作るところまで命じられた。さすがにその時点でプロジェクトのメンバーから、会社で1セット購入すべきだと強い意見が出された。
それは、寝不足の小生を気遣ってくれた、指導社員だった。この指導社員と二人で会社で購入するパソコンの機種選定を任されたのだが、それがまた大変な騒動になった。
（注）今となっては笑い話となるが、当時OHPで特殊なPETフィルムが使われていた。これが高価だったので、研究部長からPETフィルムを元巻１本を購入し、それから切り出して使えという指示が出た。1980年代すでにペーパーレスを目指し、研究部門の会議ではOHPが必需品となっており、OHPシートの消費は多くなっていた。ゆえにこの研究部長の指示はうまくゆけばよいアイデアとなったが、OHPシートには十分な帯電防止処理がなされていることを研究部長はご存知なかったようだ。まずA4サイズにPETフィルムを切り出すのに手間取った。次にコピー機でそれを使用すると、5枚に1枚うまくコピーできるような状態で歩留まりが悪かった。しかし、それでもOHPシートより安い、ということで研究部長在職中続けられた。冷静に考えれば、切り出しからコピーにかかる時間を考慮すると人件費が寄与するので大幅なコストアップになっていた。高度経済成長の中、自動車関連産業では笑えないコストダウンや効率化もあったようだ。今ニュースでは、パワハラにセクハラ、職場のストレスで自殺など大きく報じられている。当時を思い出すと、現在の組織におけるストレスは十分に軽減されていると思っている。例えば、今の労働環境を基準に当時の状況を表現すると上司の権威は高く奴隷のごとく従業員が働くことを強いられた、と表現すると若い人に理解していただけるのではないか？一応当時でも労働基準法などは守られていることになっていた。しかし、今を基準に考えると、当時はかなり劣悪な労働環境だった、と言わざるを得ない。組織の中における公私混同もそれほど問題視されていなかった。しかし、高度経済成長の時代で我慢して勤務すれば給与が上がってゆく時代だった。また大卒であれば皆課長まで昇進できる、と言われていた。ただ、皆課長に昇進できたので、当方の上司の様な管理職も誕生していた。大学出ても課長になれない人がいる、と嘆きが聞こえてくるが、誰もが昇進できる状態でも嘆きは生まれたのである。
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プログラミング教育をする、ということは技術者教育をするという意味に近い。プログラミング教育の内容に、現象から機能を取り出す能力の育成科目を加えると技術者教育となる。
戦後の義務教育で技術者教育の重要性が叫ばれながらも、それは科学教育よりも一段低い位置づけで捉えられていた。
だから戦後の科学教育で育った人材、すなわち団塊の世代が企業の中核になると日本企業は科学一色に染められていった。
ゴム会社は、当方が入社したときに高卒社員が重用されていた会社で、技術系役員にも高卒役員がおり、タイヤ研究開発はKKDが主流だった。ただし、研究所は高学歴部隊で大学と変わらない雰囲気の職場だった。
だから、当時の大企業特有の科学命一色ではなく、技術と言うものを学ぶことが可能な土壌があった。当方は、大学と同様のパラダイムの職場に配属されたが、それと大きく異なるタイヤ開発の職場に興味があり、同期はじめ多くの方と交流した。
タイヤ開発はプログラミング同様にオブジェクト指向であり、機能をどのように実装するのか試行錯誤で業務が進行していた(注)。
研究所は手続き型言語同様にシーケンシャルにかつ論理的に業務が進められ、バグると永遠に終わりのない研究開発が行われているような状態だった。電気粘性流体はそのような状態で５年ほど続いていたテーマだ。
（注）思い付きや、ゆきあたりばったり、と揶揄された開発行為の中にも参考とすべき行為があった。人間はサルよりも賢いのである。人間の科学的ではない行為をよく観察すると、皆ばらばらであるが、その中にもパターンが存在する場合がある。例えば、PPAPの如く非論理的な組み合わせを躊躇なく実行するパターンと屁理屈でも意味ある組み合わせだけを追求するパターンは、非科学的でありながら、全く異なるパターンであることを認めることができる。前者では偶然による新発見を期待でき、後者ではパラダイムの間違いを気づかせてくれる。マイコンの黎明期に多くのコンピューター関連大衆紙が発行された。それらの書籍には日曜プログラマーの投稿による様々なプログラムが掲載されていた。それぞれのコードを読み解くと、明らかにプログラマーの癖というものが存在した。科学では、論理に基づくパターンしか生まれないが、コンピューターのプログラムにはプログラマーの癖によりさまざまなパターンが生まれることになる。プログラマーの癖は、科学的な論理に基づく場合もあれば、経験知に基づく場合がある。さらには、何ら説明のつかない癖もあり、他人のプログラムが読みにくい原因になっていた。オブジェクト指向になってもオブジェクトの設計方針にはやはりプログラマーの癖が現れる。ボーランド社のC++とマイクロソフト社のC++では、クラスの設計方針が異なっていたが、ボーランド社のクラスの方が使いやすかった。
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その昔、表題の本がベストセラーになった。パソコンの黎明期に8ビットコンピューターPC8001を使用してOA化を進めた花王の成功体験記である。
この本の影響は大きく、ゴム会社でもさっそく花王を見習ってパソコンを導入しOA化を行おう、と研究部長から大号令が出た。
当方の上司がリーダーに任命され、各課からコンピューターに強そうな人材が集められプロジェクトが結成された。
ただし、予算は0である。これが小生の給与が無くなり独身を長くする原因となった。
表題の本の内容はかなり誇張されて書かれており、それを管理職がまともに受け、安いパソコンを使えばOA化にお金がかからない、という誤解を生んだ。
研究予算削減運動と結びつき、今巷で行われている働き方改革の失敗よりひどい状態となった。
少なくとも当方個人にとっては、給与のほとんどを会社に献上しなくてはいけないというひどい状態になったのだ。
サービス残業が常態化しているうえに労働対価として守られるべき給与でパソコンを買うことを命じられたのだ（注）。
個人に犠牲を強いて会社の予算を削減するというすさまじいマネジメントだったので、このプロジェクトではOA委員の懐が狙われることになった。
（注）ある日当時の上司から風邪をひいたので家まで車を運転していってほしい、と業務時間中に代行運転を依頼された。作業着でご自宅まで上司と車を届けたら、近くにバス停があるから、そこからバスで帰るように命じられ、バス代すら頂けなかった。作業着に安全靴というスタイルでバスで会社まで帰った思い出は、少し惨めだった。管理職の公私混同が許されていた時代だった。
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学校の先生だけでなく、プログラミングの専門家の中にもそもそもプログラミングというものをただプログラムを作るだけのことと誤解している人が多い。
今のオブジェクト指向のプログラミングにおいて、オブジェクトをつなげてプログラムするだけならば簡単で、このようなプログラミングだけを仕事とするならば小学校から学ぶ必要はない。
問題となるのは、新しいオブジェクトを設計できるかどうかという点である。新しい機能を実装し、正しいふるまい（動作）の新しいオブジェクトを設計できるようになるためには、科学教育と少し異なる訓練が必要となる。
ところがこの訓練において、教えることが難しい「試行錯誤」というスキルがある。
試行錯誤と言うとすぐに馬鹿にする人がいるが、効率的に試行錯誤する方法があり、どのように無駄なく試行錯誤を行うか、これを訓練する必要がある。
ただし試行錯誤をどのように正しく教えたらよいかは、それを知っている人は少ない。また、当方はいまだにそれを体系的にまとめた論文を読んだことが無い。
試行錯誤という方法において、科学的な効率追求を行ってきた体験から、非科学的な方法であるが科学的に効率を上げる方法を見出した。例えばデータ駆動型材料開発を20年以上前から実践している。
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今年3月に混練ハンドブックが４８００円で発売され、書店に並びますが、1月中はサービス価格消費税送料込み４６００円で予約受付中です。
1月２５日までにお申し込みの方に限り、1月末に弊社から発送いたします。お問い合わせください。
本書に書かれた知識は、無駄知識になりません。あらゆる専門の方に役立つ知識です。専業主婦が読まれれば、おいしいハンバーグや餃子を作るコツがわかります。
コンパウンドを餃子の餡と読み替えていただけば、おいしい餃子を創り出すための知識が得られます。ただし、料理のことを書いておりませんが。
まとめて購入されるお客様には、冊数によりましてサービス価格を提示させていただきます。一家に一冊いかがでしょうか。
高分子成形体に関わる企業は、数冊購入されても無駄にはなりません。一課に一冊いかがでしょうか。
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プログラミング教育とは、既存の機能を組み合わせ、新たに求められる機能を機械も含めたその振る舞い（動作）としてうまく実現できる能力を養う教育である。
これは、真理を追究するために正しく論理を展開できる能力を養う科学教育とは思考のパラダイムがかなり異なる。
既存の機能を組み合わせ、あるいは新たな補助機能を創り出し、それらを組み合わせて新たな機能で動作するようにするため、その思考を科学的に行い目標を達成することも可能であるし、目標とする振る舞い（動作）を試行錯誤で非科学的に創り出すこともできる。
これは、プログラミング教育を行いながら、科学教育も進めることができるが、科学教育を行っていてもプログラミング教育を行うことができないことを意味している、というとわかりやすいかもしれない。
求められる振る舞い（動作）をどのように既存の機能を使い表現するのか、その方法は一つではない。これが今までの科学教育には存在しなかった教育する時の障害となる。
科学教育では一つの真理を導き出す哲学を教えてきたので、正しい答えが得られたかどうかで、その成果を判断できた。
しかし、プログラミング教育では、動作が目標を実現しているかどうか、あるいは正しいのかどうかだけでなく、既存の機能の組み合わせ新たな機能を実現できているかどうかも重要となる。
プログラムが、ただ、動くだけではだめなのだ。用意された機能を組み合わせて新たな機能を創り出して、プログラムの動作が仕様として求められている機能を実現できるかどうかを評価するスキルまで求められる。
単純な機能であれば、動作が機能を実現しているという判断も簡単であるが、複雑な機能になってくるとエラー処理の問題が入ってくる。怪しい機能で動作を実現しているようなプログラムは世の中に多い。
これが理解できていないとプログラミングを正しく教えることができないが、そもそも技術開発の経験のない先生に、このことを正しく理解できる方がどれだけいるのだろうか。
プログラミング教育で悩まれている方のご相談にも応じています。またプログラミング教育で何を教えなければいけないかについても技術者道をご指南いたします。
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「再生医療用のiPS細胞を備蓄する京都大iPS細胞研究所のストック事業で、出荷したiPS細胞の一部を目的の細胞に分化させた際、がん化に関連する遺伝子異常や、染色体の異常が起きていた。」
これは昨日WEBニュースで見つけた記事だが、書かれた内容から深刻な問題と思っている。
すなわち、京大の関係する研究者たちが、QCの実務について知らない可能性があり、さらには「米スタンフォード大医学部の遺伝学部長を務めるマイケル・スナイダー教授は「臨床用の細胞でのがん関連遺伝子の変異は極めて重大だと考えられる。事実を公表し、オープンな場で評価する必要がある」と指摘する。」
いくら研究段階とはいえ、事実の公表だけではだめである。すべての作業の標準書を作成し、それらをオープンにして議論する覚悟が必要だ。
おそらく研究者の中には、研究作業におけるノウハウを言いたくない場合も出てくる。あるいは、作業についてダミーの作業を書く研究者も出てくるかもしれない。
研究者を信じていないわけではなく、研究者が勝手な判断をする危険があるということだ。
メーカーでQCの実務を担当した人なら理解できるかもしれないが、作業標準書とは愚直なまでに細かく記載する。それがiPS細胞の場合に、研究者全員ができるかどうかである。
STAP細胞の時の騒動を思い出していただきたい。いい加減な手順書に対してだれも注意していなかったばかりか、作業記録も取られていなかった事実が存在する。
実務経験者ならば異常と感じる状態が、研究者集団の中では異常と感じない事例をSTAP細胞の騒動で学んだはずである。
この問題では、単にエラーの事実を公表するだけでなく、すべての作業標準書を作成し、それをオープンにする必要がある。それができなければiPS細胞事業化はうまくゆかない。
カテゴリー : 一般 高分子
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事業企画に関する指導書は多く出版されているが、これらの書には共通して企画書の重要性が指摘されている。
これは昔から言われていることで、ゴム会社では、企画書の前に文書の書き方を徹底して新入社員研修で身につけさせられる。
そして、A4用紙1枚で報告できるスキルを身に着けるよう求められるが、これがまず最初の壁となる。その次の壁は、その一枚を1分で理解できるようにまとめるスキルである。
しかし、これらのスキルは事業企画の指南書や多くのコンサルタントの指摘することだが、社内の根回しや社外との連携については、その重要性は指摘されつつも具体的な指導事例は少ないか、その事例を自分の業務に活かせない場合が多い。
理由は簡単で、根回しにしても社内風土の影響を受けるのでその方法を具体的に述べようとすると多数を列挙することになる。
社外との関係も同様で、企業との交流にしても取引関係に無い場合など工夫が必要になるにもかかわらず、それについて触れようとすると状況により書きにくいことも出てくる。
結局根回しや外部との連携について一般論で終始することになる。ゴム会社と写真会社の異なる風土を経験して見えてきたことは、一般論で対応していては失敗する場合もあるということだ。
例えば根回しについてもキーマンを抑えたつもりが、そのキーマンが最も自分の企画に反対していた人だったり、社外との連携を目論んだが契約できないだけでなく、良いところを持っていかれた、など事業の厳しさを学ぶことになる。
かつては、住友化学と三井化学との合併劇の最終段階でお釈迦になった例がある。新聞発表までされて人事交流まで行われ、誰もが一大化学企業が誕生すると思っていたが、泡になって消えたのである。
一方で、社内の誰もが失敗すると思っていた事業が３０年も続き、発展のために事業売却された例もある。
ほとんど成功すると思われていた事業企画が簡単に失敗し、企画すら通らないと思われていた事業企画が事業として成功する、これは運だ、と決めつけるのは簡単である。
ところが、成功するためのコツを体系化するのは豊富な失敗や成功体験が無ければ難しい。ましてや、実務経験の無いコンサルタントにその指導ができるとは思えない。お悩みの方は弊社へご相談ください。
＜事例＞
コンパウンド開発の基盤技術も無く、社外からコンパウンドを購入して成形体を開発してきた企業で、製品化までの期間が半年しかない状態で、コンパウンド工場を建てて半年後にはコンパウンドの内製化で製品の事業を立ち上げる、という博打のような新規の企画をあなたは立案し成功させることができますか？
→このケースでは、まず身内の大反対にあい、企画すら立案できない事態になることをどのように対策するのか、を解答できることが重要である。大抵の指南書にはこれが書かれていない。すなわち、企画以前の問題と捉えられている。実務の中には、すでに進行しているプロジェクトを成功に導くために、単なるプロジェクトの見直しだけではなく、新たな企画を立案し、マンパワーを集結しなければいけないケースもある。このとき問題となるのは、既存のプロジェクトのままでよい、と信じて疑わないメンバーの存在である。実際にこの事例では、既存のプロジェクトはそのまま運営され、外部のコンパウンドを使用した成形では製品化に失敗している。新たに企画されたプロジェクトで成功し、無事製品化が行われているが、これはマジックではない。企画に立案された戦略と戦術を駆使して成功に導いている。
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かつてのカリスマ経営者が楽器ケースに隠れて国外逃亡をした事件は、単に日産という一企業の問題にとどまらず、日本の国際的地位を貶めるかもしれないので対応に注意が必要だ。
多くのサラリーマンが働いてきた企業に少なからず不満を持っている。ゆえにサラリーマンドラマが一定の視聴率を稼げる背景となっているが、ゴーンの不満はそれらとは明らかに異質だ。
なぜなら彼は経営者だった。それも最高責任者の立場だった。ドラッカーは経営者を選ぶときに誠実かつ真摯な人間を選ばなければいけない、と言っていた。
社長が後継者を選ぶときに、その能力ではなく誠実さをよく見る様にと忠告していた。すなわち誠実ではない経営者を選ぶとその企業の従業員を不幸にするだけでなく、社会も不幸にすると。
ゴーンの事件は、このドラッカーの言葉をそのまま証明したような出来事である。倒産しかけゴーン氏を後継者に指名した日産の社長は、事業だけでなく後継者選びでも失敗したのである。
それだけではない。ゴーンの事件は企業の共同経営者が社長と同じ穴のムジナとなることも教えてくれた。
ゴーンの事件は、今回で終わらず、おそらく数年はその騒ぎが続くと思われる。その時、日産の対応だけでなく日本政府の対応の仕方が悪ければ、この典型的なグローバル経営者の逆襲に日本国民全員が巻き込まれることになる。
会社に対する不満とは、直属上司への不満である、とよく言われてきたが、ゴーンの逆襲は日本の国際的地位を低下させる恐れがある。
本当に美しい国ニッポンと国際的に言われるよう政府は毅然たる対応をしていただきたいと同時に、日本のグローバル企業トップは誠実真摯であってほしい。
<夜10時の会見>
会見内容に目新しいことは無かったが、世界がどのように評価するのか心配である。日本の司法制度の批判ならばよしとする意見が国内にあるが、今回の会見そのものにも警戒が必要だと思う。
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