写真会社では組織名が刻印された実験ノートが全員に無償配布されていた。そしてそのノートを使い終えると新しい実験ノートが支給されるという習慣だった。さらに組織移動や退職した場合には、刻印された職場に実験ノートを残しておくルールになっていた。
STAP細胞では実験ノートを単なるメモがわりに使用している状態が公開されたが、写真会社の実験ノートでは日々上長がチェックする習慣になっていた。すなわち日報も兼ねていたのである。
この実験ノートの習慣は研究開発部隊に良い習慣だと思った。しかし、転職して１年半後リストラでこの組織はつぶれ、新しい研究所になったが、実験ノートはその組織で作られず、習慣は途絶えた。
転職した部署がつぶれたのでびっくりしたが、新しい上長は転職のいきさつなども知らず、全くの新天地での仕事と同様の状態になった。転職した当時のセンター長は挨拶も無くさっさと退職し、後味の悪い状態となった。新しい上長との引き継ぎもなされていない状態だった。
古参の社員に過去の話を伺ったら、この部署はいつもそうだった、とぽつりと語った。これでは技術の伝承などできるわけがない。確かに当方が転職して一年半、この部署ができて３年近く何も成果が出ていない。
外から見るとおっとりした会社であったが、実際はゴム会社よりも厳しい会社だった。新組織で受け持った３０名のグループについてはゴム会社同様に徹底的に成果主義の体制を組み活動を始めた。
実験ノートの代わりに新しいフォーマットの週報を作成し、実験ノートに書かれていた日々のデータを別管理とする様式にした。新しい週報のファーマットは、左上に１週間後のゴールを、右上にはそのゴールをどこまで実現できたかをまとめ、残りはゴールに関する活動報告という形式で、週単位の目標管理を行った。
実験ノートを辞めたのは、日々管理で業務がトコロテン方式なっていたのでそれを改めるため。すなわち組織ゴールを各メンバーのゴールまで落とし込み、徹底してゴール実現を目指すためだった。日々のゴールまで落とし込みたかったが、そこまで実行するとメンバーの業務の自由度が無くなる可能性があった。
実験ノートについては、会社からの配布が無くなったので、自己責任と自己実現のためのノートとしてグループ内で市販のノートを無料配布することにした。すなわち、週報を会社責任の記録とし、実験ノートは自己責任と自己実現のため、と記録の意味を明確にしたのだ。
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ラテックスを用いたPETの表面処理技術は、写真会社で技術が磨かれてきた可能性が高い。特許を整理してみても、特殊なラテックスが昔から使われていた。その合成技術にしても生産技術が難しい材料が実用化されていた。
当然それらを開発した時の考え方や合成技術のデザイン方法など伝承されていて良いはずなのだが、中堅技術者に質問しても担当が異なるから、という回答しか得られない。現場に入って学ぶしかない、と決心し、あるプロジェクトの若手リーダーにお願いし、部下にして頂いた。
現場で実験を行いながらさらに驚いた。物性測定にしても特殊な測定法をルーチンとして実験補助者と称する女性陣に任せ実験を進めている。その実験では測定値だけで無く、測定中の挙動も重要なはずだが、それを観察し記録する習慣すら無い。
確かに品質スペックは測定値だけなので、他の情報は不要かもしれない。しかし、計測中の挙動には材料の脆さなどの情報も観察されるので異常があったときにはメモをするのは当然だが、異常が無くともキズの付き具合などはメモっておくと後で役にたつ。
若手リーダーに話したところ、どのみち品質規格値を満たさなければ採用されないのだからそれでも良いでしょう、と問題意識が希薄である。製品を現場で管理する立場ならそのような考え方で許されるかもしれないが、研究開発の現場では新しい知見の発見も大切な業務である。
最近ではSTAP細胞の騒動で若手研究者が、ハートマークやマンガを実験ノートに書いていたが、肝心の実験に使用したサンプル情報などを残していなかったために騒動になったばかりである。
当たり前と思われることでも研究段階で観察されることを記述する習慣の伝承は、技術の伝承の一部である。研究開発業務に携わる場合に大事な習慣である。
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ゴム会社から写真会社へ転職し、セラミックスの研究開発から高分子材料の研究開発へ大きく担当する職務が変わった。転職先のセンター長は某フィルム会社Ｔ１社から１０年前に転職された方で、Ｔ１社と異なる某フィルム会社Ｔ２から転職された方が次期センター長という位置づけでマネージメントを担当されていた。
ずぶの素人の当方はただ言われるがままの職務をする毎日であったが、素人目におかしな光景がいくつか気になった。そもそも写真会社に伝承されていた高分子技術は何だったのかよく見えない。
ＰＥＴフィルムの表面処理技術にしても、帯電防止技術にしても、取り上げられていたテーマがおかしかった。その分野の素人なので技術がよく分からなかったのだが、毎日議論されている内容から「問題」は見えてくる。
例えば日々の技術の議論が、ただ処方因子を変化させてうまくいっただのいかないだのという内容である。そしてある程度目標物性に近づくと工場実験を行い、またうまくいっただのどうだったかの議論になる。
係長クラスの担当者に質問すると昔からやってきたことだから、という答が返ってくる。また写真の乳剤というのは難しい技術だから大きな技術の変更はできない、ともいっていた。
すなわち、現在のやり方は過去から伝承された技術だというのである。
日々の仕事のやり方はうまく伝承されているのだが、肝心の技術の中身に関してはほとんど伝承されていない。当方が理解したいために技術の中身について質問すると、昔から使われてきたから、というのがお決まりの回答だった。
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研究開発では自部門で取り扱えない問題を他部門に依頼するケースや、社内の横断的プロジェクトを組んでいるときにテーマ依頼をするケースが出てくる。このときドラッカーが教えるように「何が問題か」を議論したほうが良い。正しいテーマを依頼していない場合もあるからだ。
写真会社に転職したばかりの頃、工場から「工程汚染の改善」というテーマ依頼があり、調べたところ毎年依頼されているテーマだった。担当者から説明を聞いたところ、モグラたたきのような状態になっており、対策をとると問題になっていた物質による汚染は無くなるが、他の汚染が新たに発生している、という状態だった。
この問題はフィルムの表面処理工場の現場から見れば「工程汚染の改善」だが、本質的には表面処理技術のレベルが低いことが問題だった。ラテックス下引きと呼ばれる表面処理技術では硬膜剤が必要でその硬膜剤が工程汚染を引き起こしていたのだ。
毎年の依頼テーマでは、硬膜剤の変更を行うことがルーチン業務になっており、依頼された物質の汚染を０にする成果が出ていた。しかし、翌年には新たな硬膜剤の汚染対策と言う問題が依頼されていた。
この問題では、「硬膜剤を使わないラテックス技術の開発」が正しい問題である。担当者から、「それはできない。あなたは技術を知らないから簡単に言えるのだ」と言われた。先月まで高純度セラミックスの技術開発をやっていたので、担当者の指摘は外れていないが、「何が問題か」考えるのは、素人の方がうまく問題を見つけられるのかもしれない。
昔から岡目八目と言う言葉がよく言われるがこのことを言っているのだろう。他部門からのテーマ依頼を検討する時に全く関係ない企画部門のマネージャーも加えて「何が問題か」議論するのが良いかもしれない。正しい問題を解かない限り、正しい答えは出ない。
「硬膜剤を使わないラテックス下引き技術」は、若手を抜擢し、Ｔ大Ｎ先生のご指導を仰ぎながら進め、無事開発できた。Ｎ先生のご指導も「何が問題か」を考えるご指導だった。硬膜剤の反応という問題を考えるのではなく、レオロジーで解決するという具合だった。またご相談内容も下引きという問題ではなかった。「何が問題か」という問う作業は本質を問う良い質問である。
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リーダーシップは天性の素質があれば容易に発揮できる。しかし素質が無くても管理者になったなら求められ、これで悩む人が出てくる。
高3の時、「僕は君たちのような優秀な生徒を教える自信が無い」と挨拶された先生がいた。この挨拶には受験を前に不安になるとともに驚かされたが、授業は、挨拶以上に謙虚で、黒板の前で本当に悩んでいるのか、と心配になる時もあった。
不思議なことに、この不安を与えるポーズのおかげで授業中に寝ている人や内職をやっている人が皆無であった。皆ハラハラしながらその先生の授業を受講していたのである。
受験を控えた時期であったが、その授業で不満を言う生徒はいなかった。先生が一生懸命生徒に教えている、という意欲が十分に伝わってきたからである。
誠実と真摯は、ドラッカーに良く出てくる単語で、経営者は後継者を選ぶ時に誠実で真摯な人物を選べ、とある。リーダーシップの素質が無くても管理者になった時に、この数学の先生のように誠実で真摯に実践すれば、部下はついてくる。
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ドラッカーによれば、「貢献」と「自己実現」が知識労働者の働く意味である。
貢献とは、仕事を通じて会社に貢献すると、会社の社会貢献により間接的に社会に貢献していることになる。この理解は簡単なようで難しい。サラリーマン時代にどのように会社に貢献しているのか、時々自問自答していた。貢献が認められず写真会社で左遷された時も考えた。会社を辞めるべきか、従来通り成果を追究し貢献するべきか。
退職するつもりで業務を行ったら、カオス混合技術を実現できた。廃PETボトルを用いた射出成型用樹脂ができた。そして、最終出勤日３月１１日は東日本大震災で、最終講演も送別会も吹っ飛び帰宅難民となり忘れられない記念日になった。
目標管理を行っている会社は多い。全社方針からブレークダウンされた個人目標を達成すれば会社に貢献していることになる。しかし自分が頑張って目標を実現しても会社の利益が上がらない時など、研究開発を担当しているとそのような矛盾に遭遇する。
研究開発は明日の飯の種を担当しているのだから時間差はできる、というのは一つの回答だが、素直に納得できない時もある。
自己実現は貢献よりもわかりやすいが、意欲を持ち続け実践するのは難しい。自己実現の目標が努力しても遠のいてゆく場合である。若い人の悩みの種になったりもする。
若い人の自己実現を支援するマネジメントは、若い人の意欲を上げ組織目標を達成するために重要であるが、それを実践するのは難しい。管理職の仕事として見えにくい会社もあるからだ。しかし、メーカーでは技術者をまず専門家として育成すべきである。その後管理者として育成しても遅くはない。
ゴム会社では最初高分子の専門家として育成された。その後１９８０年代のセラミックスフィーバーとCIの導入でセラミックスの専門家として学位を目指すことになった。しかし、学位を取得したのは写真会社へ転職してからである。一度遠のいた目標を達成できたのは、ゴム会社で知り合った諸先輩や先生方の後押しがあったからである。
風土の異なる環境で経済的な面も含め大変だったが、目標を実現してみてゴム会社の人材に対する哲学の伝統を知ることができた。このような風土の会社は強い。
www.miragiken.com は、若い技術者へサービスとしてはじめました。未来技術を取り上げそれをわかりやすく伝えるためにアニメにしました。何かご希望がございましたらお問い合わせください。
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一人で大きなテーマを抱えている、ということは大変なことだった。しかし夢があった。ゴム会社で半導体事業を立ち上げ事業を行う、という夢は、先行投資を決めた方々の共通したゴールだった。
社外にも同様の夢を共有化していた先生方がいた。その方々のことを考えると事業として立ち上げるまでギブアップするわけにいかなかった。運よくＳ社から半導体治工具のＪＶのお話をいただけたのは、旧無機材質研究所の先生のおかげだった。
ギブアップしなかったのでＪＶの話が来た、ともいってくださる方もいるが、研究シーズを無機材質研究所で育てたプロセスが重要だったと思っている。
リスクの高い研究シーズを公的研究機関で育てる産学連携研究は、いつの時代でも有意義な戦術である。事業化が長引き、社内の風向きが悪くなった時に社外の援軍として機能させることができる。
産学連携の有効性に疑問を持たれる方もいるかもしれない。しかし仮に社内で何とかできる研究テーマでも事業化期間が長期になりそうな場合に、シーズの段階から思い切って公的研究機関を巻き込み産学連携体制で研究開発を進めるのは賢明な方法だと思っている。
www.miragiken.com では、学会や官公庁の講演の情報をもとに、未来技術をわかりやすくアニメでまとめています。詳細情報をご希望の方はお問い合わせください。産学連携のお手伝いもいたします。
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３０年ほど前の高分子プリカーサーを用いた高純度ＳｉＣの研究開発は、２憶4千万円の先行投資でスタートしたが、世界ランク５位のゴム会社が世界ランク３位の会社を買収したことでテーマの位置づけが大きく変動した。
自分以外に誰もいない、１階がパイロットプラントで二階が実験室の広い建屋に独身寮から歩いて数分の距離を通う毎日になった。ＦＣ棟と呼ばれたその建物は、社内のメール便の区域からも外され、誰も来ない日が多くなった。精神衛生上良くなかったので結婚して都心から通う習慣に変えた。
この結婚という習慣の変更は大成功でＳ社からＪＶの話が舞い込んだ。ＪＶ立ち上げで困ったのは２人で動かしていた特殊横型プッシャー炉の運転である。工夫して一人で動かし、５ｋｇ生産し、試作用にＳ社へ供給した。
共同開発契約も締結され、高純度半導体治工具生産に関する事業に必要な特許について共同出願を行った。その後紆余曲折あって現在のゴム会社で継続されている半導体用高純度ＳｉＣの事業となっているのだが、このＪＶ立ち上げまでは一人で大変だった。
しかしそれを支えてくださったのは経営陣である。誰も訪問しないＦＣ棟を時々どなたかが覗きに来てくださった。社長まで来られた時にはびっくりした。がんばれよ、の一言だけだったが、それで十分だった。また、この事業が３０年近く続いている感激を言葉では表現できない。さらに転職したことで偶然この技術の某学会賞を２回も当方が審査することになった。この裏話は機会があれば公開したい。
一連のエピソードは www.miragike.com のサイトでもアニメで今後展開してゆく予定である。
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研究開発テーマには、社内の状況から方針変更したり、中断したりしなければいけない場合がある。あるいは企画段階では重要テーマだったのだが研究開発中に市場のポジションなどがかわりテーマの重要性が見かけ上極端に下がった場合にはテーマは中断される場合が多い。
このとき管理者の視点とテーマ担当者の視点がずれていると、テーマの見直し過程で担当者と意見が合わず、作業がうまくゆかない。しかし、この時の対処方法はそれほど難儀なことではないのである。コーチングで担当者の視点を是正すればなんとかなる。
難しいのは、視点が一致しており、さらに今後のため、あるレベルまでテーマを続けたほうが良い、と感じている場合である。このような場合、テーマ担当者とその管理者には中断した時の損失と継続した時の利益が感覚として見えているが、部外者にはそれが見えていないために、中断を躊躇していることに対して周囲の理解が得られない。
この場合にはテーマを辞めざるをえない状況だが、会社のために継続することが本当に重要だと「誰かが」感じているのならば、重要性を共有化できる若手にアンダーグラウンド（いわゆる闇研究）で担当させると良い。この時大切なのは、具体的なゴールの姿を関係者で共有化しておくことと若手の了解が得られていることである。
もし若手が働く意味を理解し、誠実で真摯な社会人であれば、見事に闇のミッションを実現し、会社にイノベーションをもたらすに違いない。ワークライフバランスなど労働者の働き方が話題になり、さらに人件費の高騰から、残業の概念を無くす方向で議論が進められているなかで、このような見解は批判を受けるかもしれないが、凡庸な知識労働者がイノベーションを起こす機会はこのような場合である。
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高分子の難燃化技術を担当していた時の上司はマネジメントがうまかったのか下手だったのかよくわからないが、この管理者がいなかったならば、高純度ＳｉＣの事業がゴム会社で生まれていなかった可能性が高い。
なぜなら、始末書騒動とならず、樹脂補強ゴムを担当した時のようにテーマが中断され人事異動していたなら、新しい技術シーズが生まれるための土壌ができなかったからである。ホスファゼン変性ポリウレタンフォームを研究したために始末書を書くことになったのだが、始末書を書きあげるまで管理者とのコミュニケーションの時間が大幅に増えたのである。
もっとも当方が、「人に聞けない書類の書き方」にあるように、素直に謝罪して（謝罪する理由は不明だったが）始末書を簡単にかたずけていたならば、コミュニケーションの時間はとられなかったかもしれない。
しかし、何事も円満に解決したい、という管理者のおかげで、始末書をもとに炭化促進型難燃化技術の企画は練り上げられた。そして、ホウ酸エステル変性ポリウレタンフォームという技術が生まれた。
悪く言えば問題が起きないようにその場をつくろうようなマネジメントが、ホウ酸エステル変性ポリウレタンフォームを偶然生み出した、ともいえる。データも十分に無い段階で、燃焼した時の高温度でホウ酸エステルとリン酸エステルが反応してボロンホスフェートが生成するファンタスティックなテーマという少し恥ずかしいフレーズまで言わされた。
こっそりと夜遅くまで実験をやっていたのは大変悪いことだ、と遠回しな表現でくチクリチクリと釘を刺すように責められ、まだアイデア段階で狙っているゴールの姿まで話さなければいけない状況になった。
全て話したところ、すぐに始末書とボロンホスフェートが本当にできているというデータを持ってこい、と言われた。
周囲の評判では、マネジメントが下手で＊＊だと悪いうわさばかりだったが、ホスファゼン変性ポリウレタンフォームから高純度ＳｉＣの新合成法開発までの実験プロセスだけを書き出してみると、典型的な目標管理のプロセスで、歪んではいたがコーチングされていた状況が浮かんでくる。本当は優秀な管理職で、周囲がそれに気がついていなかっただけかもしれない。
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