うなぎパイが名古屋駅で販売されなくなった話から浜名湖のことが時折思い出される。袋井でコンパウンド工場立ち上げに奔走していたときであるのと、そこで偶然昔勤めていた会社の話題を小耳に挟んだりと印象的な出来事が重なっていたからかもしれない。
しかし、三河から浜名湖、大井川付近は秋の行楽シーズンにお勧めのエリアが多い。ローカルな話からすれば１０月中旬には豊橋祭りが、１１月には香嵐渓もみじ祭がある。浜名湖湖畔の舘山寺温泉は、春先も良いが、今の時期は少しすいているのでお勧めである。
２０１７年大河ドラマも決まり、おそらく来年は混雑するので、今年が狙い目である。また、都内では結構値段が高くなったウナギが、昔ながらの３０００円前後で食べられるので浜名湖周辺は行楽シーズンのお勧めスポットである。
１０年前うな重３０００円は高いと思ったが、最近は都内で４０００円以上の店もあるのでなぜか割安感がある。なんと言っても日本で初めて養殖に成功した浜名湖産であるところがいい。都内で蒲焼きを食べる時には、まず国産品かどうか聞くことから始まる。
３年前中国のシャントウで仕事をしていたときに、中国産のウナギをよく食べた。日本と違い、普通の魚の値段である。しかし、いけすのウナギの顔は、日本のウナギの顔と少し違う。中国人と日本人は見分けがつかないときもあるが、中国産のウナギは、一目で分かる。
蒲焼きになってしまうと首実検ができないので産地を騙されても確認しようが無いが、シャントウは海沿いの町で食事前に必ず首実検することになる。しかし、そこで日本産のウナギに一度も出会ったことがない。
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科学的知識は専門性が高いと思われているが、日常生活でも容易に得られる。また日常生活の中で得られる知識の方が学校で習う科学的知識よりも役立つ場合が多いように思う。時として非科学的知識も得られるが、それも重要である。
知識は学校で学ぶものだと考えている人は、この日常生活の中から知識を得ることが不得意である。亡母は、昔から漂白剤の使い方を生活から学んでいたし、洗剤を説明書通り入れなくても、すなわちその量を半分にしても洗濯ができることを知っていた。
後者の知識はケチの結果かと思ったら、その逆で、洗濯の量に比べて洗剤を間違えてたくさん入れたところ、汚れの落ち方は変わらず、逆にすすぎが大変だった経験から獲得したという。すなわちすすぎの時間を短くしたいから洗剤の量を半分にしたという。昔は全自動洗濯機など無かったので、毎日の家事で知識を適用しなければならないシーンが多かった。
日々の生活も自然現象なのでそこから得られる知識は科学的知識である。臨界ミセル濃度という難しい話を知らなくても界面活性剤の量を適量にする知識ぐらい身につくのである。そしてそれは調味料に応用され、味の素の使用量が激減した。
これは非科学的な話だが、味の素が販売量を増やすためにアナの大きさを変更したことは有名な話で、その噂話を聞いてから、味の素を直接ナベに添加するのではなくふたで計量してから入れるようになったという。
主婦でも家事に知識を適用した働き方をしているのである。もっとも亡母は女学校卒のインテリだったので身の回りに対する問題意識は高かった。すなわち知識を仕事に適用する働き方とは簡単な仕事でも問題意識を持って取り組むことに他ならない。
そして見出された問題を過去の知識を総動員して解決しながら働くのである。これが知識を適用する働き方であり、どのような仕事でも知識労働者の仕事になりうる。そのとき重要になってくるのは問題解決力であり、11月に従来の視点と異なる問題解決法の講演会を予定しています。弊社へお問い合わせください。
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知識を適用する働き方について考えてゆくと、仕事と人生を切り離す考え方は、どうしても効率が悪くなる。知識が人生から生まれる場合もあるからだ。また、人生から知識を生み出すような生活をするのが現代人の身につけていなければ行けない作法の一つであると思っている。
学校で学ぶ知識だけに囚われていると人生は非常につまらないものになる。時々、年をとってから改めて学校へ行くことが話題として取り上げられたりする。また、最近の大学では社会人のコースなどを用意しそのニーズに応えている。
知識を学校に行かなくては身につけられない、と考えている人は、グライダーのような人だ（注）、少なくとも義務教育を修了すれば、自分で知識を身につけられるようになっていなくてはならない。これは、亡父が当方によく説教した台詞である。小卒という学歴で、叙勲できるほど警察官を立派に勤め上げた人の説教だから説得力があった。
読書は学校に行かなくても知識を身につけられる一つの方法であり、読書を趣味だという人は勉強をしていない、と辛辣な表現をした友人がいたが、亡父によると読書は趣味ではなく日々の大切な習慣だといっていた。こちらの方が優しくその目的がわかりやすい。
読書以外にも知識を身につける方法は、情報化時代の現代においてたくさんある。例えば、WEBサーフィンを一時間も行うと雑学情報が相当頭の中に入る。インターネットが普及する前にパソコン通信という手段があったが、このときもチャットで仕事のヒントとなるような知識を手に入れることができた。
また、異業種の人が集まるパーティーで立ち話を聞いているだけでも多くの知識が入る。自分の分からない話が出てきたら、とりあえず聞いておいて後で調べてみると、それは自分が知らないだけの常識だったりした。
例えば、STAGE-GATE法という言葉は３０年以上前に研究開発管理手法として常識となっていたが、研究開発５年生の当方にとって初めて耳にする言葉であった。ゴム会社では、この方法に近いQC手法に基づく研究管理が成されていた。
（注）外山滋比古著「思考の整理学」にも同様の言葉が出てくるが、当方は５０年近く前からこの言葉を聞いていた。
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東京豊洲の盛り土問題で東京都は責任者不明という報告書（注）を小池知事に提出したそうだ。その内容がまったくおかしい。小池知事は責任者に対する処分をまだ公表していないが、不明と報告したこの責任者も含めて責任感の欠如が問題だと思う。
この責任者調査では小池知事は時系列的に誰がどこで何を決断したのか報告するように指示している。また都民にもそのように指示した、と説明した。盛り土の図面を時系列的に並べれば、自然に責任者が決まる簡単な調査である。
すなわち盛り土の図面が確定した段階における管理職がその責任者となるのは、道具としての組織の掟である。仮に部下から報告を受けていなかったとしても、あるいは会議の場で流れとして決まったとしても、多額の都民の税金を実務担当者の決断では実行できない。また、それで実行していてはおかしいのである。
もし、そのおかしな手続きで盛り土の仕事が行われたとしても、管理職が責任を負う必要がある。なぜなら、仕事は組織が請け負いその組織メンバーで責任を持って担当するのが今の組織社会の仕事の進め方なのだ。そしてその組織の責任を明確にするためにリーダーを置き、リーダーには少し高い賃金が支払われている。
ところが道具としての組織の陰に仕事を含め責任までも隠れてしまう時代になったので１５年ほど前から遠藤先生の提唱された見える化運動が民間の会社で推進された。
民間企業では仮に責任が組織に隠れたとしても責任者を処罰してきた。そうしないと道具としての組織がダメになるからである。そもそもダメな会社の原因の一つに、この点を誰もが指摘している。成功し続ける会社では責任体制が明確で道具がいつも活発に機能している。
当方がＦＤの問題で転職する決断をしたのは、会社の貴重なデータが記録されたＦＤを破壊し続けた責任がうやむやになりそうで、その結果高純度ＳｉＣのできあがったばかりのプロジェクト組織が腐るかもしれない、という心配からだった。被害者であった当方が責任を取る形で転職して事態を収拾し、プロジェクトは成功した。
（注）ＷＥＢニュースでは以下のように報じられている。数千億円と言うお金が思い込みとなれ合いで使われているのだ。民間企業では考えられない仕事の進め方である。高純度ＳｉＣの事業では、２４０００万円の先行投資について、研究所で陰口を言われたが、すべて手続きは責任体制が明確な形で進められた。
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内部調査の報告書によると、「地下水の汚染をモニタリングする空間」については、２００８年に専門家会議が「盛り土」の提言を行った直後の同年１０月頃から内部で検討が始まったということだが、具体的に、盛り土をせず地下空間をつくることを確定した時期と人物については、２０１０年１１月の設計会社を選ぶ頃から翌２０１１年９月の実施設計の起工決定の間に組織として段階的に確定したとしている。しかし具体的な日時や確定させた個人については、特定できなかったとしている。
また、間違った説明を続けたことについては、上司と部下や職種間での連携が不十分だったため歴代の幹部に盛り土がないとの認識がなく、間違った説明をしているという認識もなかった。また議会の答弁などでは以前の答弁をコピーして使っていたとしている。
さらに専門家会議や技術会議に計画変更を伝えなかった点についても、過去の担当者が伝えていたはずとの思い込みがあったとした。
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界面活性剤が混入した点滴で2名続けて死亡した病院がニュースになっている。この事件が起きる前にも病院内で怪しげな事件が続いていたという。ＷＥＢ記事によれば、警察は以前から把握していたが病院から正式な訴えが無かったので放置していたという。
この事件は、まだ全容が解明されておらず、そのため記事により表現方法が少し異なる。記事によっては界面活性剤の殺人を警察が病院よりも先に把握していたような書き方をしているものもあり、情報が入り乱れている。
ただ、看護師の持ち物に対するいたずら事件が長期にわたり病院内で問題にされていなかったり、病院内の患者死亡数が増加していてもそれを問題視しなかった事実は共通している。
このような組織風土が関わる事件を聞くたびに、ゴム会社で経験したＦＤ事件を思い出す。これは高純度ＳｉＣの事業を立ち上げ始めた当方の業務に反感を持った人物によるものだったが、会社へ是正をお願いしても対応されなかった。退職後しばらくしてからとんでもない事件がおきて新聞に大きく取り上げられた。
故ドラッカーは組織への貢献と自己実現を働く意味といった。しかし、組織への無制限の貢献までは推奨していない。時には知識労働者が組織から去る勇気を勧めている。それに従い当方は高純度ＳｉＣの業務に未練はあったが他社とのＪＶで事業が立ち上がって一段落したので職場を去る決意をした（注）。
組織風土が関わる問題では、その組織のトップマネージメントによる改善努力が重要になる。そして大切なことは問題をオープンにして改善目標を明確にすることである。これにより最悪の事態を防ぐことができる。おそらく病院の院長がナースセンターで連続して起きていたと報じられている事件をすばやくオープンにして対応していたなら複数の命を救うことができたのではないか。
健全な組織風土をつくりあげるのはトップマネージメントの努力だけでは成立しないが、問題の是正はトップマネージメントの努力がなければ深刻になってゆくだけである。
（注）ＳＭＡＰのマネージャーのような無責任な転職の仕方をしていない。当時たった一人で担当してきたので転職後一年近く高純度ＳｉＣの業務のサポートをした。すぐにお手伝いにゆけるよう転職先もゴム会社の近くをわざわざ選んでいる。証拠を示す上司の手紙等を眺めると、当時の燃えていた気持ちを思い出す。若さは人生の宝である。また一度純粋に燃えた体験は挫折から立ち直る時のエネルギーになる。
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１０月4日に高分子難燃化技術に関する講演会を予定している。高分子の難燃化技術は科学で扱いにくい分野である。40年以上前にはアカデミアで積極的に研究されたテーマだが、30年ほど前から研究発表が少なくなっていった。
また、そのころから、ＬＯＩとかＵＬなどの規格が普及していった。規格の中には科学的に決められたにもかかわらず、火災を普及させるようなものも登場している。それは、社会問題となってから規格の見直しが行われ,現在は使われていないが、当時は新聞にも取り上げられ大問題になった。
これは、科学的に決められた規格に対して、企業におけるある発見がもとになり規格を科学的に解析し、規格を通過できる材料設計を科学的に推進したことが原因で問題が大きくなった。すなわちその規格を採用した各企業で同じような材料設計の商品が販売されたために日本全国に問題が広がった。
当方がゴム会社に入社して2年目の出来事だったが、ＬＯＩのＪＩＳ化が制定されようとしていた時である。そのＬＯＩを用いて、先に述べたとんでもない材料設計の問題を指摘したのだが、上司の主任研究員は、LOIは商品規格ではないので問題とはならず、自社の商品は国の規格に通過しているので問題ではない、と涼しい顔をしていた。
このような問題は、今の時代では涼しい顔は許されない。企業の社会的責任として、仮にお上が制定した規格であってもその間違いを積極的に指摘しなければいけない。さらに規格に問題を見つけた場合には、本来のあるべき姿を想定し、知財戦略を展開するチャンスでもある。
難燃化技術に関しては科学的に扱いにくい、という理由以外に、その手段が限られる問題がある。未だに炭化促進型がドリップ促進型のいずれかの手法の材料設計となり、用いる添加剤もほぼ定型になりつつある。
ただまだ新しいアイデアの出てくる余地はあり、今回の講演会では、電子材料に焦点をしぼり、その考え方を説明したい。1日では難燃化技術全体を講義できないので、10月下旬にも異なる視点の講演会を予定しているので、両方の講演会に参加することをお勧めしたい。
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故ドラッカーによれば、マネジメントとは”人を成して成果を出させる”ことだという。新しいリーダーが誕生すると、担当者の仕事を見直し組織構造を変えたりするのはそのためだ。ただし、組織は道具であることを忘れてはならない。組織はリーダーにとってマネジメントの道具であり、担当者にとっては自分の仕事のための道具である。
写真会社に転職して拝命した職位は、センター長付主任研究員である。二年ほどでこのセンターは改組され（リストラされ）当方は３０名ほどの組織リーダーになるのだが、それまで居心地の悪い組織で仕事をしていた。センター内には管理部門以外に研究開発の実務を遂行する組織が二つあり、それぞれに組織リーダーがいたのだが機能していなかった。センター長が自ら担当者一人一人を管理していたからだ。
管理部門も同様で、そのマネジメントが当方の役目だったのだが、仕事は伝書鳩と同じであった。いろいろ気がついてセンター長に提案すると、提案は君の仕事ではない、と言われた。だから毎日が暇になったので、貢献の手段としてセンター内のテーマを手伝うことを思いついた。パーコレーション転移のシミュレーションプログラムを作成したり、インピーダンスを活用したフィルムの帯電防止評価技術を開発したりできたのは、この暇な時間のおかげである。
また、各担当者の業務のお手伝いなので、センター長へ報告する必要は無く気楽に仕事ができた。当時研究ノートが各自配られており、そこに記入し定期的にセンター長へ提出すれば良いシステムで、わざわざ報告の時間を割く必要もなく、伝書鳩の仕事で暇なことに”感謝”していた。やりたいことがやりたいようにできる身分と思うと悪くない。ものは考えようである。
ただ、センターは大赤字でその対策をセンター長にご相談しても対応していただけなかったのが残念だった。赤字の原因は明らかで、センター内の各テーマの予算は人件費程度しか無かったからだ。センター長付マネージャーとして何とかしたかったが、せいぜい各テーマのお手伝いを手足として活動できる程度だった。それぞれに個性的なテーマリーダーがいたため、計画の見直しをアドバイスしても受け入れてもらえなかった。
ゾルをミセルに用いたラテックス重合技術は、そのような状況でコアシェルラテックス開発テーマの中で、コーチングにより生まれている。マネジメントの制約の中で、コーチング手法によりテーマ担当ではなかった担当者に働きかけ、写真学会から賞を頂けるような成果を出している。本手法については、１１月に開催予定の問題解決の講演会で事例として説明する。
＜ポイント＞
専制君主的な組織リーダーの下でマネジメントを担当するのは至難の技が必要である。宮仕えの立場では、テキトーに仕事をするに限る、というのが一般的な見解で、このセンター長の下にいた室長二名はそのような状態だった。一人は生え抜きの管理職で、センター長から色々と雑務を指示されそれを忙しそうにこなしていた。もう一人の室長は当方より一年ほど前にフィルム会社から転職してきた人だった。その人は毎日机の上に新聞を広げておられた。この方からは、いろいろ動くとセンター長ににらまれるぞとアドバイスされていた。実際に肉体労働の範疇を越えるとセンター長から叱られた。ゾルをミセルに用いたラテックス重合技術の開発では、一日で成果が出たのでセンター長を激怒させたが、リストラが行われセンターが改組されたので救われた。
専制君主的なリーダーのため組織運営がうまくいっていない職場でマネジメントを担当するのは、毎日ドラッカーの顔が描かれた写真を踏絵にして生活するようなものである。しかし上司に人事権がある以上は我慢して仕事をしがちである。但し、そのような仕事をした場合には、組織とともにマネージャーとしての生命も終わることを覚悟しなければいけない。あくまでも基本は、成果がだせる組織になるように働きかける仕事の仕方を工夫する努力が重要である。そのように働いても決して大きく報われるわけではないが、この仕事は使命である、という考え方が知識労働者には必要である。貢献と自己実現が働く意味である以上、組織に流される働き方は自分のためにならない。
働いて得られる報酬には、金銭以外に、組織活動の中でいかに工夫して成果を出したのか、という組織活動しなければ得られない特別な経験という宝がある。この宝は人生と言うマラソンを社会という大きな組織の中で走るエネルギーになる。サラリーマンはせいぜい４０年だが今や人の寿命はその倍である。１００歳以上生きる人も多くなった。年を重ねる生き方のために働く意味をよく考えてサラリーマン人生を過ごす必要がある。
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写真会社でカオス混合プロセスのプラントを立ち上げた仕事では、高純度ＳｉＣの成功体験が生きた。ただひたすら周囲の反感を生まないように努力した。組織に歓迎されない企画ではこれが最も重要である。
高純度ＳｉＣの仕事では、経営層の支持が得られていたことはわかっていた。職場診断で、必ず社長が当方の仕事ぶりを見に来てくださったからだ。しかし、研究部門ではつぶれても良いテーマだという陰口がささやかれていた。
中間転写ベルトのテーマは、単身赴任前に所属していたコーポレートの研究所で評判が悪かった。しかし、開発を推進していた現場では、何とか成功させたいという思いが伝わるほど熱く仕事をしていた。成功させたいという思いから部下の課長は当方が計画外の仕事を推進するのを嫌がった。
このような問題では、コミュニケーションを図り組織を動かすマネジメントが理想の解答となる。担当者に成功させたいという意欲があるので、成功しない要因を論理的に説明し、あるべき姿を提示すれば、すぐに方向転換できる組織であることは赴任してすぐにわかった。
しかし、ＰＰＳと6ナイロンを相溶させる技術は、どこの高分子の教科書を見ても間違い、すなわち科学的に否定される技術だった。さらに世界初のカオス混合プロセスを開発します、という内容を理解してもらうには時間が必要だった。このような場合には「モノ」を示すことが重要で、出来上がった「モノ」を示せば皆がすぐに納得し方向転換する。
そのためには、世の中に存在しないカオス混合プロセスを立ち上げる必要があった。ゴム会社でお世話になっていたエンジニアリング会社社長にお願いし、プラントを設置予定の子会社の敷地と同様の広さの場所を用意していただき、そこで中古機を用いて最初のプラントを立ち上げた。
子会社の敷地に合わせたのは、プラントが完成したらすぐに移設するためであった。高純度ＳｉＣではパイロットプラントをいきなり建設しＵ本部長に叱られたが、ここでは直接生産プラントを建設するアジャイル開発を行っている。
この作業は、土日東京に帰った時に行われた。新幹線代は自腹である。自己責任で推進していた仕事なのであきらめはついていたが、やや懐には痛かった。別荘へ都民の税金を使って出かける前Ｍ知事が批判されるのは当たり前である。民間ではこのような仕事でも自腹を切らなくてはいけないのである。
このような仕事のやり方は正しくない、とわかっていても、企画を成功させるためにその方法以外に道がないならば、コンプライアンス違反にならない程度にやや非常識な手段もとらざるをえない。ただし、どのような場合でも悪事は禁止である。ゆえにセンター長に予算の手当を赴任早々お願いしたのである。
<ポイント>
新幹線代を出張旅費として請求する道もあった。しかし、当時東京から豊川へ赴任している管理職が出張と称して帰省している問題が労働組合から指摘されていた。あるいは、月曜日に東京地区で仕事を作り、金曜日夜に出張旅費で帰省する場合も問題視された。民間企業ではこのような厳しい状況であることを公務員は知るべきだろう。そして厳しい状況では、管理職は疑いをもたれぬように誠実真摯に行動しなければいけない。公費による毎週の帰省が許されないことは当時の状況では仕方がないのである。前Ｍ知事の感覚が批判されるのは当たり前だが、私費で会社の仕事のために高い新幹線代を払うのも実は問題なのである。当時の職位からそれが問題とならなかっただけである。
会社の企画を成功に導くためにどこまで自己犠牲を強いるのか、という問いはナンセンスである。自己犠牲を強いる組織はそもそも問題なのだ。しかし、自分がここで踏ん張れば企画は成功する、しかし、その方向に組織を動かすためには時間がかかる、という場合にはやはり自己犠牲覚悟で踏ん張る必要がある。本来踏ん張るべき人が踏ん張らなかったためにダメになった企画をゴム会社でいくつか見てきた経験から、企画を成功させるためにいかなる仕事でもやり通す覚悟が無い人は、企画を担当すべきではない、といえる。
少し異なるが、豊洲の移転騒動において地下の空洞問題を部門の管理者が知らなかった、と平気で言っている姿がＴＶで映し出されている。豊洲移転に関して一生懸命仕事をやっていませんでした、と発言しているような姿である。建築現場を一度でも見に行けば、地下空間の存在を建築途中で見つけることができたはずだ。このような人たちに都民の税金から給与が支払われ、そして都民の税金が人件費として支払われている団体へ当然のように天下りしているのである。貢献と自己実現を働く意味と信じて働いている誠実真摯な知識労働者が報われる世の中に変えてこそ生産性はあがる。真に働き方とその意識を変えなければいけないのは、公務員の管理職だろう。この問題でニュースから判断すると、一部の心ない管理職が原因ではなく、この仕事に関わったほとんどすべての管理職が業務を誠実真摯に遂行していなかった都庁の実体が見えてくる。元都庁の職員で某大学の教授を勤めておられる方が、新宿と豊洲の現場が離れていたから、と解説していたが、豊川と袋井の間を毎日往復して仕事をした経験から、新宿と豊洲は離れている距離とは思えない。都庁の１階と屋上の間の距離程度である。ＴＶによく出てくるこの教授もその考え方が甘過ぎる.
ところで、企画に問題があり推進途中で失敗すると解った時には、踏ん張ってはいけない。できない企画を推進した責任を取り、早めに企画中断を申し出なければいけない。１５年ほど前に光学用樹脂レンズの材料開発を依頼された。中間転写ベルト同様に外部に材料開発を依頼して進める企画だった。この企画では早い段階で技術的に不可能と言う結論を出したが受け入れられず、プロジェクトの担当から外され窓際になっている。プロジェクトの結末は当方の結論が正しかったが。周りが竹やりでも戦う勢いで仕事を進めているプロジェクトでは、なかなか悪い情報や悪い結論を提案しずらい。しかし、失敗する可能性を示唆する情報こそ早めにメンバーと共有すべきである。科学の方法論では否定証明は科学で完璧にできる唯一の方法と論じている。否定証明が難しい場合には、とりあえず「モノ」を完成させることである。科学でそれを説明できる必要はない。再現良くモノを作れれば生産はできる。科学で否定されても「モノ」の実体ができる場合はあるが、技術で否定された仮想上の「モノ」は科学的に正しくてもインチキである。実際にできていることが重要である。
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転職した写真会社で窓際になり、研究部門から豊川にある生産部門へ単身赴任して担当した業務は、研究部門の誰もが「できもしない企画」と捉えていた仕事である。ゆえに、研究部門ではその仕事の後工程を担当していたが、重要テーマとして位置付けられていなかった。そのため、当方が成功し生産段階に移行した時にばたばたと開発を始め、結局開発納期遅れと言う結果になっている。
この仕事では、企画した前任者はその仕事が成功後昇進している。一方、納期通り開発に成功した当方は、横滑りで単身赴任終了東京帰任となったことがこの時の成果報酬ぐらいである。それでも転職まで選択しなければいけなかった高純度ＳｉＣのテーマに比較すれば幸せな終わり方だった。
この中間転写ベルトの仕事では、コンパウンド技術が重要だった。しかし、この重要な技術を外部に依存し、どのようなコンパウンドができているのかわからない状態で、前任者はひたすら押出成形をして開発を進めていた。
当方はコンパウンド内製化の企画を立案するのだが、高純度ＳｉＣの時と同様に組織内では歓迎されなかった。しかし、上司のセンター長がなかなか腹の座った人物で、無条件に当方を信頼してくれた。このような上司の場合には組織に歓迎されない企画でも進めやすい（当方の部下の課長は、外部から購入したコンパウンドによる開発の継承を主張（注）したため、管理下のメンバーはだれも成果を出せなかったが組織として成果がでた、という奇妙な結果でこのテーマは終了している。）。
センター長は、当方を信頼し中古の二軸混練機を買ってくれただけでなく、カオス混合の開発に成功した時にプラント建設に必要な投資の約束もしてくれたのだ。しかし、組織で歓迎されない仕事なので生産開始の３ケ月前までコンパウンドプラントの開発進捗を詳しく報告していない（報告できなかった、と言う表現が正しい）。そのためコンパウンドプラントは開発したのではなく、ただ必要になって立ち上げただけの小さな成果となった(プラントは発注から３ケ月ほどで立ち上がっている。誰が見ても小さな仕事だ)。
実際は外部のコンパウンドメーカーでも実現できなかった混練技術と、押出成形プロセスと相関する高度な品質管理技術がコンパウンドプロセスのために開発されたのだが、それらは成果として評価されていない。これら高度な技術を開発するために、報われないことが分かっていても土日を返上し働いた。
＜ポイント＞
組織の都合で正しい仕事が行われない場合がある。例えば豊洲の建物の問題も何か組織の問題があったのだろう。ワイドショーでは縦割り行政の弊害が指摘されているが、組織単位を階層の視点で見れば、豊洲移転は一つのテーマで、下部組織において複数のテーマに分かれてゆく。元石原都知事が言ったとか言わないとか議論されている建築下の空洞問題は、ワイドショーの情報を聞いている限り、下位の組織で独自の判断がなされたのだろう。単純に縦割りの弊害であれば、犯人探しは容易である。本来上位職者が知っていなければいけない金額が発生する業務において、上位職者の知らない状態がおかしいのだ。縦割りという問題ではない。下位の組織で扱えない金額の仕事を自由に担当者が推進できる状態がおかしい。これは、業者からわいろをもらい誰かがお金を着服しても監督指導できない状態である。大雑把にいえば昨日小池都知事が指摘していたガバナンスとコンプライアンスの問題となる。
高純度SiCの企画では、経営者の信頼は得られていたが研究部門は事業化したくない、というねじれた状態だった。すなわち、ガバナンスの問題である。
中間転写ベルトの企画では、一流の外部メーカーからコンパウンドを購入し開発するので必ず成功するという企画内容だった。しかしその「一流のコンパウンダー」の技術をもってしても製造できないようなスーパーコンパウンドが必要な企画だった。この事実を明らかにすれば、開発はすぐに中断となったが、すでに製品化フェーズに入っていたので、開発中断の責任は経営レベルまで及ぶ。だからスーパーコンパウンドを開発できる技術をセンター長に相談すれば、ゴーサインが出ることを当方は確信していた（判断力の無いセンター長ならば決断ができない）。センター長はこの点を理解していたので、当方のカオスな提案についてすばやく決断できた。もし無能な上司だったら、当方の退職が早まり東日本大震災で送別会が無くなる、という事態にはならず、このセンター長と一緒に盛大な送別会となっていた。しかし無事中間転写ベルトの開発に成功し、ついでにＰＥＴボトル廃材を用いた射出成型部品まで開発したので退職時期が遅れ、不幸にも大震災の日と重なった。おかげで送別会が無くなっただけでなく、帰宅難民として会社に一泊することになった。
（注）開発方針と開発納期を形式で判断すれば、外部のコンパウンダーからコンパウンドを購入し、仕上がったレベルの製品で我慢し生産を行う、という結論にいたる。部下の課長は、外部のコンパウンダーの技術では完成しないという当方の判断を聞き、外部のコンパウンダーに依頼するコンパウンドの検討の条件を増やす方針を出してきた。当方は、真面目な課長の計画を聞き、技術の視点で無意味なのでこの計画に反対だが科学的に否定できないので承認する、と伝え、２０００万円の予算外の稟議書を起案している。ロジカルシンキングというセミナーはいつの時代でも受講者は多い。ただ、そのセミナーではロジックの間違いの可能性に技術的視点があることを教えていないのが問題だ。科学的に間違いでは無くても、技術的に実現できないロジックと言うものがあることを知らない人は多い。一方で科学的に間違っていても技術ができる場合があることを知っている人も少ない。ＰＰＳと６ナイロンを相溶させる技術は、教科書に書かれたフローリー・ハギンズの理論からは否定される。しかし、この中間転写ベルト用コンパウンドでは、これを技術として用いている。詳細は弊社へ問い合わせていただきたい。
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政府が２１日、原子力関係閣僚会議を開き、高速増殖炉原型炉「もんじゅ」（福井県敦賀市）について「廃炉を含め抜本的な見直し」を表明したことについて、地元からは不信や困惑の声が上がった、と昨日の産経新聞で報じられた。そして、「夢の原子炉、 迷走２０年、 なぜ成果が出なかったのか」という表題の記事も掲載されていた。
廃炉に対する反対意見を地元民の名を借りて記事にしているところは、昨今の国民の動向を捉えた配慮だろう。国民の大多数は廃炉に賛成だからだ。ただ地元への経済の影響は大きいので、当然反対意見も局地的に多くなる。しかし、１兆円超が投じられながら、「無用の長物」と酷評されてきたもんじゅは、なぜ２０年以上も成果が出なかったのか。
新聞記事では、ナトリウム漏れ事故での隠蔽工作や、組織のずさんな体質が論じられていた。しかし、福島原発の事故の状況やその後の対応などをみていると、ただそれだけではない。根本的に「甘え」が、担当している人たちにあった、と思っている。「あったのではないか」と推定にしていないのは、これまでの原子力関係の報じられた記事を読めば明らかである。
福島原発の事故後でも「甘え」は残っており、凍土壁の問題でもあれだけ金をかけても成功させようという気概が伝わってこない。もっと金出せ、金出せの大合唱である。この原子力担当者の「甘え」が無くならない限り、日本で原子力技術がこれ以上発展することも無いだろう。もし誠実真摯で志の高い人物が原子力関係の担当者の中に現れれば状況は逆転するかもしれないが、ＴＶで見る限り、そのような人物にお目にかかれていない。
事業を推進しようとする時に、組織体制の果たす役割は大きいが、その組織に対して成果を出すように働きかけるのは人間なのだ。組織は成果を出すための単なる道具であって、成果は人が組織に働きかけて、初めて出てくるものなのだ。腐った組織でもそこへ働きかける人間が腐っていなければ、成果は出る。ゴム会社における高純度ＳｉＣの事業はまさにその事例だ。
原子力事業では安易に国からお金が大量に流された結果、それを担当してきた人間が腐ってしまったのだ。故ドラッカーも頭の良い人達が成果を出せない問題を指摘しているように、組織ではなく原子力事業に担当している人の問題に大きなメスを入れない限り、福島原発の事故処理もうまくゆかない。ご相談があればいつでも弊社は協力します。
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