極限酸素指数（ＬＯＩ）法とは、窒素と酸素の混合雰囲気で燃焼性を調べる方法である。そして酸素の濃度を指数化して、難燃性の優劣を決める。
空気には酸素がおよそ21％含まれているので、ＬＯＩは21と表現できる。すなわち、あるサンプルに火をつけてＬＯＩ測定装置で21以下と計測されたなら、空気よりも酸素濃度が低い雰囲気で燃焼したことを意味している。
だからＬＯＩが21未満と評価された材料に着火したなら空気中で燃え続け、自ら火が消えることはない。一方、21以上の材料では、緩やかな燃焼条件であれば空気中で着火しても燃焼を継続できず火が消える。これを自己消火性という。
ＬＯＩは温度に影響を受ける。例えば、温度が高くなれば、LOIは低く評価され、室温でＬＯＩが21以上と評価されても、空気中で激しい燃焼状態であれば自己消火できず燃え尽きる材料も出てくる。
ゆえにＬＯＩ測定装置では、ろうそくの様な炎で燃えるように気流の速度や温度条件など、測定条件について細かい規定がある。
異動した職場に設置されていた酸素指数測定装置は、自動化されており当時の最新鋭の装置だった。
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樹脂補強ゴムのテーマを終了し、新年早々人事異動となり、報告書を指導社員に提出するとともに新しい職場へ挨拶に行った。異動した職場は高分子合成研究室という看板の研究所で、リーダーは、ダンフレームという難燃性ポリウレタン天井材を商品化された方だった。
このダンフレームという商品の説明をこのリーダーから聴いたときに欠陥商品だと直感で感じたので、異動したばかりの職場にあった極限酸素指数測定装置（ＬＯＩ）でその難燃性を評価してみた。
このLOIについては、訳アリ設備のようで、新しい設備のようだが、ホコリをかぶっていた。設備管理者はリーダーだったので、使用許可を申し出たら、研究室の設備は自由に使ってよいから成果をどんどん出してくれ、とはっぱをかけられた。
そこで、すぐに測定したのだが、国の難燃基準に合格しているというのに21よりも小さい19という値が得られてびっくりした。当時の難燃2級という建築材料の規格に合格するためには自己消火性の材料でなければいけない、と聴いていたからだが、それにしてもLOIが１９という値は不思議だった。
当方の修士論文の研究の一節に、ホスホリルトリアミドのホルマリン付加体を応用した難燃性ＰＶＡという研究がある。これは色材協会誌に投稿した論文である。この研究開発経験からＬＯＩについて熟知していた。ゆえにLOIを測定したのだが、１９という測定値が出たので当方の勘が当たっていたことになる。
しかし、この当方の行動と知識が問題をひき起こした。そもそも当方が使用したＬＯＩ測定装置では、発泡体の評価ができないと結論づけられていて、実験室の隅に放置されていた。しかし、異動したばかりの当方はそのことを知らなかった。
使えないような装置で評価した値だから信用できない、とか、命じられないことを勝手にやったとか、いろいろ職場の同僚から批判された。さらに、業務終了後に実験をしたことで叱責された。
樹脂補強ゴムの開発で無茶な仕事のやり方をやっている新入社員がいる、と評判になっていたので、この業務終了後の実験の習慣は、新しい指導社員からすぐに禁止令が出た。仕事が終わったらすぐに帰宅することが、その日から義務となった。
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防振ゴム用樹脂補強ゴムの特許は、指導社員が全体をまとめている。当方は実施例を指導社員の指示で書いた。当方も今では時間の許す限り、自分で特許の明細書を書くが、この時の指導社員ほどのスキルは無い、と日々今でも反省し努力している。
この特許にはダッシュポットとバネのモデルを常微分方程式で解いた話も出てくる。今この特許を読むとダッシュポットとバネのモデルによる解析手法は高分子技術の一つと感じさせる内容である。
当時の防振ゴムは、カーボン量と加硫密度を調整し、すり合わせ技術でその物性が設計されていた。但し、ゴムを硬くするためにカーボン量や加硫密度を上げると損失係数が変化する。
カーボン量を増量すると、損失係数はわずかに上がるが、ゴム硬度が硬くなり、75Ｈｚ付近の防振性能が低下する。加硫密度を上げると、硬度が高くなり、損失係数も低下し、15Ｈｚ付近の防振性能が低下する。
高速道路を走行中のエンジンから発生する振動とアイドリング時にエンジンが発生する振動の周波数は異なり、この両者の防振性能を得るためには、カーボン量や加硫密度の調整だけでは難しいことが分かっていた。
当時は仕方がないので自動車ごとにエンジンマウントの配合を調整し、うまく両者の妥協点を見つけて製品としていたのだが、車の高性能化の前に新たな技術開発が望まれていた。そして、オイル封入エンジンマウントやエアーダンパー形式のエンジンマウントなどが登場していた。
それをゴム配合で問題解決しようとしたテーマが樹脂補強ゴムで、ゴム硬度を上げる手段が従来はカーボンの増量や加硫密度の向上以外になかったところへ、第3の技術として提供された。詳しくは特開昭５６－１２２８４６をご覧ください。
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樹脂やゴムを研究開発段階で混練するときに簡便なニーダーを利用できる。指導社員は、ニーダーを使用した配合研究のやり方は実用化との距離を長くすると教えてくれた。
すなわち、実用化された時のプロセスと同等の混練プロセスで配合研究を行うべきだと指導された。例えば、防振ゴムは、バンバリーとロール混練でコンパウンドが製造されているので、実験室でもそのプロセスで検討すべきだと、と言われた。
実は、ゴム会社のコンパウンドの大半はこのプロセスだが、研究所ではバンバリーの稼働が大変という理由で、ゴムの配合研究をニーダーを使って研究する人がほとんどだった。
バンバリーを稼働させるためには、最低でも１０ｋｇ以上でゴム配合を検討する必要があり、混練後の掃除も大変だった。一バッチの稼働時間は５分以下だが、半日１０バッチ以上も混練すると全身がうっすらとカーボンで汚れる。
無意識に作業中に顔をこするとひげが生える。バンバリーを運転した後は風呂に入る必要があり、パイロットプラントとはいえ大変な作業だった。ゆえにバンバリーは嫌われ、研究所の研究員は皆ニーダーを用いて配合研究を行っていた。
しかし、指導社員は評価に使用するゴム量が１００ｇ程度でもバンバリーで混練するように言っていた。そして余った１０ｋｇ以上のゴムは惜しまず、すぐに廃棄するように指導された。すぐに廃棄するのは、サンプル置き場が狭かったからである。ゆえに、必要量混練すると台車でゴムを廃棄するという習慣になった。
ところでニーダーではゴムが液状になるまで温度を上げることができたので、樹脂を溶解することもでき、サンプル作成は容易だった。ロール混練のように樹脂が溶解する混練条件を探す必要は無かった。
しかしこれは見かけの容易さだった。ニーダーでうまく混練できたかのように見えるコンパウンドでも加硫ゴムにして物性評価するとロール混練の最適条件で混練されたコンパウンドを加硫したゴム試料がよい物性になった。
当時は不思議で気味の悪い仕事に見えたが、セラミックスもプロセス依存性のある材料であり、慣れてた。４０年あまり様々な材料開発を行ってみると大学では教えないプロセシングの重要性を感じ、その技術伝承のためコンサルティングを事業の一部として行っている。
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樹脂補強ゴムの開発を担当して自動車用防振ゴムに使用可能な配合を見出した。それが後工程ですぐに製品展開されたが、新入社員の2年間は査定が付かないだけでなく残業代も無い、というルールで深夜残業代も頂けなかっただけでなく成果に対する評価も0だった。
それでもこの3か月の間に指導社員が座学で指導してくださった先端の高分子科学の知識は千金に値するような内容だったので、このテーマと指導社員に感謝している。
さて、当時の高分子科学の状況は高分子合成が中心であり、大学の授業でも重合反応に関する内容ばかりだった。一部工業分析の科目で高分子のＮＭＲや熱分析の話が取り上げられていた。
1973年に「高分子物性と分子構造」という化学増刊シリーズの1冊が化学同人から発売されているが、著者が通学していた大学の教官であったにもかかわらず、不思議なことに授業ではその内容が反映されていなかった。
高分子のレオロジーに至っては、授業で2時間程度出てきただけである。化学系の学科でこのありさまなので当時の大学の授業で満足な高分子物性の授業が行われていなかったと思う。
しかし、高分子を製品として実用化するときには、高分子の合成に関する知識よりもレオロジーや物性に関する知識のほうが重要である。高分子合成の知識が不要というわけではなく、高分子合成の知識もレオロジーや物性から構築すべきで、大学の授業で行われていたような反応中心の知識は実務で役立たない。
指導社員の座学はそのように感じさせる十分な迫力があった。松岡先生の「高分子の緩和現象」という名著が1995年に発売されているが、そこでもレオロジーを学ぶのにバネとダッシュポットを忘れろ、とある。それを指導社員は、著書が発売される15年前の1979年に当方に教えてくださったのだ。
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およそ研修期間中に習った内容や、ドラッカーのマネジメントに書かれた理想とは程遠い状態のように思われたが、マネジメントの意味が人を成し成果を出させることならば、指導社員のマネジメントや主任研究員のマネジメント姿勢はそれなりに成功していたのだろう。
樹脂補強ゴムのテーマは、特許出願され、そして1年後には化工品部隊により防振ゴムとして製品化された。研究部門として十分な成果が出たのである。しかし、この研究テーマでは研究部門の誰も評価されなかった、といううわさ話を聞いた。
その原因が当方にあった、というのだから忌々しき噂である。3ケ月でできるような簡単なテーマを1年の計画で計上していた、という噂も聞こえてきた。そこには当方の過重労働の頑張りの情報は無く、３ケ月間、他部署が研究部門を応援していた姿を誉める話が尾ひれとしてついていた。
指導社員はその後課長まで昇進され定年退職されたが、その知識の豊富さは、在職した12年間、その右に出る人を見たことがない。ゴム会社では能力やその成果を十分に評価されず退職される方が多いとも言われていたが、おそらくピラミッド組織で運営される日本の会社ではこのような事例が多いのだろう。
この時の主任研究員とは3ケ月の間、ほとんど会話をする機会が無かった。テーマについては指導社員がすべて報告していたからだが、当方が専門外の新入社員ということであまり期待されていなかったからとも他の人から聞かされた。
この話を信じるきっかけになったのは、この3年後当方が高純度ＳｉＣの開発に成功した時である。無機材質研究所に留学し人事部所属だったが、途中からこの主任研究員の方が上司になったと、筑波までご挨拶に来られ、その後当方の私生活も含め、いろいろ心配されたり、食事に誘われたりしたからである。
その姿勢が大変正直な方であきれたが、ある日新入社員時代の話をしたところ、専門外の新入社員を配属されたので指導社員に任せきりにされた本心を話され後に、謝罪された。この姿勢には誠実さを感じた。樹脂補強ゴムのテーマを終えて、とんでもない主任研究員が上司になるが、やはり管理職には誠実さが要求される。
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1週間に一度課内会議があり、そこで指導社員が当方のデータをまとめ報告されていた。しかし、その報告内容は、当方がその週に行った実験ではなく立案された計画に基づいた進捗に合わせていたので、すぐに報告と当方が行っている実験との乖離が生まれた。
指導社員は、この点について気にすることは無い、と言われ、その乖離について話さないように口止めされた。そのため、課長である主任研究員から過重労働の注意を受けたときには、実験が下手で失敗していますと適当に答えていた。
主任研究員は、樹脂補強ゴムの混練は難しいから十分に健康に注意しスキル向上に務めてください、と激励してくださったが、残業代が出ないことについては触れなかった。
半年間の研修で会社の規定や規則、労働法規などについて習っていたので自分の業務姿勢を多少は心配していたが、楽しさが優先され過重労働について疑問に思わなくなった。また、タイヤ開発を担当している同期から深夜残業や過重労働なんて日本の会社で常識だという声もあり、それが当たり前の習慣になっていった。
ところで、テーマを担当して2ケ月ほど経過した時に、指導社員の週報の報告が大きく変わった。急に1年後のゴールに近い内容になっていった。おそらくこの時に当方の異動の話が出ていたのだろう。
12月中旬に職場異動を通達され、当方はややショックを受けたがすでに目標の配合処方が見つかっていたので、異動までに仕事を完成させ報告書を提出します、と回答したところ、主任研究員からそこまでやらなくてよいとの、なんとも気の抜ける激励を受けた。
主任研究員は、３ケ月後職場異動するまで一度も小生の仕事ぶりを実験室に見に来なかった。恐らく不器用で肉体労働が好きで口も達者な体育会系新入社員に見えたのかもしれない。
その後無機材質研究所留学中に高純度SiCの発明を行ったとき、真っ先に研究所の受け皿になると申し出られたのはこの主任研究員で、その時には複雑な思いで部下になった。
サラリーマンは、上司の立場で部下を選ぶ権利はあるが、部下の立場では上司を円満に代える手段はない。職場における人間関係は円満が重要だが、上司との関係はゴマをするぐらいの気持ちがちょうどよい、とサラリーマンを終えて思うようになった。
若い時には、なかなかそこまでの気持ちにはなれないものだが、ゴマをすられて悪い気持ちになる人は少ない。上司が人事権を持っている組織では、業務成果をいくら上げても上司との関係が悪ければよい評価にはならないことを早いうちに理解することが大切である。
また、円満な組織風土の場合に管理者は単純に喜んではいけない。実際はゴマすりの横行しているとんでもない組織の場合もあるからだ。管理者はたとえごますりがあったとしても厳しく成果で部下を評価すべきである。
これは実践から、必ず成果を出せる風土をつくる方法の一つだと実感している。成果を出していないような人の昇進が早い組織はやがては成果が出なくなる。本来は成果の出る組織なのにそれが無い場合にはこのあたりを疑う必要がある。
当時のゴム会社の研究所は社内で成果の出ない雲の上の組織とうわさされていた。このような噂は、新入社員であれば酒の肴として尾ひれをつけて話すものである。
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１９７０年末にタイヤのビード部のゴムを樹脂補強ゴムで設計する技術が登場している。この時用いられた樹脂はフェノール樹脂である。フェノール樹脂にはレゾール型とノボラック型があり、前者は室温で流動性を有する分子量が低い樹脂を容易に製造可能である。
ゆえにゴムへ配合して混練する時の難易度は低い。しかしノボラック型フェノール樹脂はゴムの混練温度範囲で粘度が高く混練の難易度は高い。ゆえにビード部のゴムとして最初に実用化されたのはレゾール型フェノール樹脂との複合化で、その後ノボラック型との複合化で製造された樹脂補強ゴムが登場している。
プロセス性の悪いノボラック型フェノール樹脂とゴムとの複合化が検討されたのは、特許回避のためとフェノール樹脂以外の樹脂ではゴムとの複合化で海島構造になりにくかったためである。ゴムへ少量添加しても高次構造が海島構造となるのはフェノール樹脂だけと当初思われていた。
しかし、樹脂をゴムへうまく混練できれば、樹脂の少量添加でも樹脂が海となる高次構造をとりうることを当方の指導社員は見出した。そのとき用いられた技がカオス混合である。
ところで樹脂をゴムに分散しにくい原因は、ゴムの溶融温度付近で樹脂の粘度が高いためである。これは混練の教科書にも書かれているように、大きな粘度差があるときに剪断流動ではせいぜい１０μｍ程度の構造サイズまでの分散しかできない。
伸長流動では、教科書によればその限界が無くなると言われている。混練で伸長流動による混練が２０世紀末より注目されるようになった理由である。しかし伸長流動でも、樹脂が溶融していなければ、樹脂の粒子径が大きいとその分散が難しいので、どうしても混練効率の高い剪断流動による分散も必要になる。
これが伸長流動と剪断流動とが程よく機能するカオス混合に最近注目するようになった理由である。ロール混練では技を使ってカオス混合が可能である。ゆえに樹脂補強ゴムの混練ではこのカオス混合の技を習得することが最初に必要で、同一処方を用いて１週間混練の練習をした。
カオス混合を用いても結晶化している樹脂をゴムへ分散するには難しい。そのような場合には、事前に樹脂を微粉末にしてから混練するが、ゴムの溶融温度で結晶がなかなか融解しないので剪断流動を駆使して分散することになる。
このようにゴムと樹脂の混練は難しく、その実現のためにプロセシングの工夫に頭を使うことになる。表面が平滑な二本のロールで混練が進行することも不思議だったが、技を体得し頭を使うと混練効率が上昇する面白さがあった。
ロールの表面は平滑だがロール混練を工夫していると脳みそのしわが増えてゆくような錯覚になった。指導社員がニーダーを安直に使用するのではなくロールで混練するように指導された意図を理解できた。
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指導社員の形式知や経験知、暗黙知の豊富さには驚かされた。また、率先して実験を行われていたが、樹脂補強ゴムのテーマとは全く無関係の実験であるだけでなく、レオロジーとの関係も不明な実験であることも多かった。
指導社員は就業時間後は囲碁をされるのが習慣だった。定時になると業務を終え机の上を整理したかと思うと姿が消えていた。
一度どこに行かれるのかついていったところ、ＤＥＭＯＳ室というミニコンの設置された部屋に入られ、その中で囲碁を始められた。
そこは、空調が効き快適ではあるが事務を行う部屋は無く、段ボール箱を広げた上に座り、囲碁を打っていた。指導社員の会社における生活はこのように、朝出勤すると午前中は小生の指導にあて、午後は定時まで自分の業務、定時後は囲碁というのが習慣だった。
知識をどこで吸収しているのか不思議に思い尋ねたところ、出勤の往復時間が2時間あり、本を読むには十分な時間だと教えてくれた。多くの研究員が、講習会で出張しても指導社員は率先して出張することが無かった。
これも不思議だったので尋ねたところ、情報は学術雑誌を読めば先端の情報を容易に取得でき、講習会で間違った話を聞くよりも良い、と言われた。間違った話、という指摘にびっくりしてその意味を質問したところ、教科書通りの話は間違っていることが多いから、と理由を説明された。
そして、大学教授として転職された某部長がご自分の理論に合うように部下に実験させてデータを収集している話を聞かされた。これは当時の高分子科学の実情を知るには十分な事例だった。
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ゴム会社における新入社員時代の経験談を書いているが、たった３ケ月の指導期間であるにも関わらず、研修終了時のプレゼンでCTOから「技術とは何か」と、同期の社員１名がその説教の直後退職するような激しい技術論の薫陶を受けた直後でもあり、この時の指導社員は高純度SiCの事業化経験と同様に生涯忘れられない人物となった。
後輩への技術の伝承はメーカーに勤める技術者の重要な仕事の一つであるが、ゴーンの給与と技術者の処遇とを比較するとそれを重要な使命ととらえ、無償の貢献として行えるかどうか疑問である。
ましてや、成果を出しても評価されないだけでなく左遷までされたのでは、私費まで投じて獲得したスキルを無償で伝承しようなどとは考えないものだ。組織と技術者に信頼関係が無ければ、伝承どころではなく逃げ出す技術者も出てくる。経営者はこの点をよく認識しない限り、せっかく蓄積された技術が蓄積されず流出するだけになる。
それゆえ技術の伝承を円滑にできる方法を経営者は真摯に考えなければいけない。経営者が真摯に考えない限り、いくら誠実な技術者であっても自己の技術を無償で伝承しようなどとは考えないだけでなく、自ら技術を磨こうとする技術者さえも生まれない。
当方が体験した大企業は、自ら技術者として自己実現する人を冷遇する環境だった。指導社員は彼の同期より４年以上昇進が遅れている人だった。彼の実力であれば本来数名の部下を率いて研究開発を推進できたはずだ。しかし、当方が初めての部下となるような処遇をされていた。
噂では彼の新入社員時代における上司との折り合いが悪く、よい評価査定がついていなかったという。このような処遇のされ方をされても、彼は当方に対しては熱心に技術伝承をしてくださった。
FD事件で転職するまでの１２年間ゴム会社に勤務したが、この指導社員ほど混練技術について精通した技術者と出会ったことがなかった。形式知や経験知だけでなく、質問をすれば暗黙知を必死に伝承しようと努力された。その技術伝承の姿勢は、まるで混練の神様のように見えたほどである。
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