デジタルトランスフォーメーション（DX）とトランスサイエンスは、今日の社会変化を理解するために欠かせないキーワードである。
DXがいつまで続くのかは、「第三の波」の著者アルビントフラーが答えている。また、ドラッカーはその遺作の中で、「誰も見たことのない世界が始まる」と述べていることから、もうＤＸが恒常的になった時代だと気がつく。
世の中に４ｂｉｔマイコンが登場し、まず世の中から計算尺が無くなった。そろばんは教育的目的もありかろうじて日本では生き残った。この変化が起きるやいなや新たに開発された8bitマイコンとともに第三の波が始まり、ＤＸへと繋がった。
産業革命が科学の誕生により、加速され、その後様々なイノベーションの大波小波が引き起こされてきた。今のＤＸを支えた材料のイノベーションは、日本初のセラミックスフィーバーによりびっくりしたアメリカクリントン大統領が始めたナノテクノロジーの開発から始まっている。
すなわち、２０世紀末から２１世紀の現在に至るＤＸは、日本が震源地であることが意外にもあまり知られていない。日本で始まったイノベーションをいち早くキャッチアップしたアメリカではナノテクノロジーを中心に大小様々なイノベーションが起きたのだ。
一方日本では、せっかく日本で始まったイノベーションの波にうまく乗れず、バブル崩壊後ＧＤＰが停滞したままだ。この原因をここで詳しく述べないが、一部の大企業の失敗、例えば東芝の事例からそれを理解できる。
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故ドラッカー（以下ドラッカー）は、自己の強みを見出し、それを磨けと語っている。彼は資本主義の終焉を予言し知識労働者の到来でマネジメントがどのように変わらなければいけないのか、多数の書籍で説明している。
スポーツでは強みが分かり易い。子供の頃にそれが見出されると英才教育を受けれる環境が先進国では整っている。しかし、スポーツ以外の領域では義務教育の間に自分でそれを見出さなければいけない。
ドラッカーは優秀な人がしばしば間違った問題を解き、成果をあげられないことを嘆いていた。すなわち、マネジメントはスキルなのでそれを学び身につけない限り、成果を出すことが難しい、と説いていた（注）。
おそらく欧米ではこのドラッカーの考え方が定着しており、経営者の多くはその事業分野で強みを持っている、と認められている人が多い。
日本ではどうか。日本の経営者でその事業分野の強みを指摘できる人が少ないように思う。また、マネジメントを才能の一つのように誤解している人が多い。
マネジメント能力はスキルを身に着けて育成されるもので才能ではない。それを学び磨かない限り、能力として身についてゆかないのだ。
一方人は何らかの強みを持っていると言われている。強みが無いと思っている人はそれを考えずに生きてきた人かもしれない。
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自分の強みを見出し、それを磨き続けることは難しい。スポーツでは肉体年齢が存在し、知識労働者では加齢による認知の問題が困難を増大化する。
羽生善治九段が順位戦A級から陥落したという。相撲界の横綱は負け越す前に自ら引退するので、羽生氏の今後が注目されている。
このような強みを磨き続ける困難があってもその壁を乗り越えようと努力する人たちが、サッカー三浦選手のように取り上げられたりする。
技術者と言う職業に年齢制限はない。歴史を眺めても死ぬまで技術者を続けていたと思われる人がいる。マネジメントは学び身につければ誰でも能力を発揮できるが、企業で定年まで成果を出し続けた技術者は、他に代えがたい何らかの強みを持っているはずだ。
バブル崩壊後、ベビーブーム世代の大量退職者が続いた。このとき属人的技術が失われた企業が多数あるのではないか。当方は早期退職時引き留められてリサイクルPETボトルを環境対応樹脂へ応用する技術を開発したが、その時2011年3月11日を最終出社日にして業務を遂行している。
退職のお祝いも挨拶もすべてできなかったおかげで、退職気分を味わうことなく現在まで現役のつもりで、強みを磨く生活を続けている。しかし、退職した会社の特許を読む限り、当方の残した技術はこの10年で失われたようだ。
技術は科学と異なり、経験知や暗黙知もその対象となるのでどうしても属人的要素が出てくる。ここに気がつくかどうかでマネジメントは影響を受ける。マネジメントはスキルであるが、成果は属人的強みに左右される。
（注）日本でバブル崩壊後失われた10年が20年となり、とうとう30年経ってもGDPが成長しない国になった。社会におけるマネジメントに対する誤解が原因ではないか。ドラッカーは遺作で、誰も見たことの無い未来が始まる、と述べていた。確かに今起きている変化を当方も人生において経験したことが無い。しかし、変化を解析してみるとどこかで見た光景でもある。
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１０日に行われたフィギュアスケート男子フリースタイルは、３００点越えが確実に期待された選手が４人いた歴史的大会である。少なくとも４人の選手が、普通に演技をしておれば過去の実績から確実に３００点越えでメダルが争われた大会になったはずだ。
しかし、羽生選手と宇野選手は自己へのチャレンジを優先して、両選手は３００点越えできず、宇野選手はシルバーコレクターを返上し銅メダルとなった。
驚くのは羽生選手であり、SPが１００点に届かなかったとはいえ、彼のこれまでの実績から普通にプログラムを組んでも３００点越えが確実だったにもかかわらず、４回転半（以下４A）にチャレンジし、ミスを重ねる結果となった。
しかし、チャレンジを優先した両選手ともその試合結果に満足していた。戦略が勝負を左右する競技では、勝つための戦略により勝利を手にしても称賛される。
例えば過去におけるライバル対戦、キムヨナ選手と浅田真央選手との戦い方は対照的で、女子選手でトリプルアクセルが難しい時代に、浅田真央選手はリスクがあってもトリプルアクセルにこだわったが、キムヨナ選手は安定に得点できるプログラムで戦っていた。
片や戦略的に高得点を安定に稼げるプログラムで戦い、それに対してトリプルアクセルを２本入れるなど積極的にリスクを取り、挑戦し続けた２選手の戦いは、国際大会ごとにシーソーゲームとなった。
ソチ五輪で浅田真央選手は、ミスを連発しSPで１６位となるもFSではキムヨナを抜く得点で６位入賞まで挽回している。
今回の羽生選手のSPの演技を見ていて浅田真央選手と重なり、１００点に届かず８位となった彼を見て、FSで本当に４Aに挑戦するつもりかもしれない、と当方はこの年でありながら何故か胸の高まりを感じた。
そして、期待通り彼はFSで４Aに挑戦した。残念ながら着氷に失敗し転倒するが、審査委員は４Aを認定した採点をしている。
宇野選手も羽生選手も人並外れた才能を持つスケーターである。彼らは、常に勝つこと以上に才能を磨くことに挑戦し続けている。フィギュアスケートという、ともすれば採点に芸術点というあいまいな要素があるスポーツであえてリスクを取り彼らは新しい時代へ導いている。
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下記セミナーが２月１５日ＴH企画主催（ https://www.thplan.com/ ）により開催されます。弊社へお申し込みいただければ割引価格で参加可能です。
タイトル：プラスチックとゴムの環境問題とその解決策
1.世界が直面する危機と高分子材料
1.1.高分子材料の大半はゴミ
1.2.高分子材料の無い生活に戻れない
1.3.海洋プラごみが決定づけたゴミ問題
1.4.先進国が輸出していたゴミ
2.高分子材料の基礎知識
2.1.高分子材料とは
2.2.高分子材料の物性と評価技術
（1）評価技術概論
（2）事例：半導体ベルトのLCA
2.3.高分子材料のプロセシング
2.4.バイオプラスチック
（1）オイルリファイナリーからバイオリファイナリーへ
（2）ミドリムシプラスチック
（3）パルプ・樹脂複合材料
3.高分子材料と環境問題
3.1.環境問題と世界の動向
（1）環境問題の変遷
（2）自動車業界の事例
3.2.ごみ処理とサプライチェーン
3.3.クローズアップされた海洋プラごみ
3.4.環境対策の事例
4.脱高分子材料を考える
4.1.3Rから4Rへ
4.2.バイオプラスチックの誤解
4.3.事例による脱高分子材料考察
5.高分子材料技術のあるべき姿
5.1. 高分子材料技術再考
5.2. もう一つのR
6.まとめ
6.1.解決策案1
6.2.解決策案2
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2月17日に技術情報協会主催の下記セミナーを予定している。参加を希望される方は弊社にお申し込みくださされば割引価格にてお申し込み可能です。
プラスチック／ゴムの劣化・破壊メカニズムとその事例および寿命予測法
【講座の趣旨】
高分子材料は，化学変化で劣化すると仮定しアーレニウスプロットでその寿命予測を行う。物理変化も劣化因子として考えなければいけない場合には，過剰変形や高温加熱などの促進試験を加える。そして市場での劣化を化学変化や物理変化を独立して試験して，製品の仕様を決めてゆく。 高分子材料の寿命予測ではこのように行われてきたが，市場における複雑な変化を実験室で独立した事象として実験している問題が存在する。タグチメソッドでは，誤差の調合などを行う進歩があり，設計段階でのロバスト確保の一手段として活用されるようになった。 本セミナーでは，高級フィルムカメラの裏蓋の破壊事例はじめ具体的な事例を中心に高分子材料の劣化や破壊について基礎から説明するとともに，問題解決手法として無償公開しているソフトウェアーを用いたワイブル統計解析やデータマイニングの手法も解説する。
【本講座の対象は】
（1） 高分子材料開発を担当する技術者
（2） 高分子材料の品質管理を担当する部門の担当者及び管理者
（3） 高分子材料のツボも説明いたしますので，高分子材料専門外の方にも役立ちます。
【セミナープログラム】
１．固体の破壊力学
1.1 破壊とは
1.2 材料力学と破壊力学
1.3 Griffithの理論
1.4 線形破壊力学の要点
1.5 フラクトグラフィー
1.6 ワイブル統計
1.7 事例：セラミックスの破壊解析
２．高分子の破壊
2.1 高分子概論
2.2 高分子の破壊機構
a.エラストマーの破壊力学
b.クレイジング
c.事例：ポリ乳酸
2.3 高分子の劣化機構
ａ.化学劣化
ｂ.物理劣化
2.4 ケミカルアタック
３．高分子の寿命予測
3.1 寿命予測概論
3.2 事例：免振ゴムの品質保証
3.3 事例：寿命予測の失敗例（高級カメラの事例）
3.4 事例：ゴムローラの初期故障
3.5 事例：光学部品を力学で評価
４．マテリアルインフォマティクス（MI）
4.1 データマイニングについて
4.2 事例：組立メーカーのクレーム解析
（コンパウンドメーカーの立場で解析）
4.3 タグチメソッド
５．まとめ
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１９８０年代まで熱分析装置は高分子材料を開発するときに必須であり、分析機器メーカーの売れ筋商品だった。しかし、１９９０年代にはいると、熱分析装置の開発を終了したメーカーや商品としてカタログ掲載をやめるところまで現れた。
当方は高純度SiC開発において、前駆体の品質管理用に２０００℃まで１分で昇温可能な熱重量分析装置を開発している。このとき、共同開発したメーカーは、もう熱重量分析装置や熱膨張計など一部の分析装置の販売を終了している。
高分子材料を扱っている企業には１台くらい熱分析装置はあると思うが、ホコリをかぶっているところもあるのかもしれない。驚いたのは化学系の大学で熱分析を詳しく講義しない大学も現れたことだ。
アカデミアにおいて高分子材料の分析に対する考え方がどのようであるのか知らないが、実務においてこれほど簡易に分析情報を与えてくれる装置はない。
例えば熱重量分析（ＴＧＡ）を行えば、コンパウンドの組成の問題に関する情報が得られる。実務ではコンパウンドの組成がおおよそわかっているので、重量減少曲線に現れた情報を合理的に説明できるかどうか検討すればよい。
あるいは、成形体の異なる位置からサンプリングした粉の重量減少曲線が一致するかどうか調べるだけでもコンパウンドの問題について重要な情報を知ることができる。
ＴＧＡには恒温測定と定速昇温測定があり、それぞれ目的が異なるが、後者は他の熱分析と昇温速度を揃えて測定すると、高分子材料について立体的な情報整理が可能となる。
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昨日高分子材料において何が問題だったのか、よくわからない現象がある、との話を書いた。あるいは、よくわからない現象に対して、とりあえず経験知で対応し、そのまま放置しているときも同様であるが、本質的な問題が解決されず、そのまま放置されることが高分子材料では起きる。
実務でこのようなことが起きることにアカデミアの研究者は不思議に思われるかもしれない。しかし、ドラッカーも述べているように、問題を前にして、その問題を解かない、という意思決定も問題解決の一つなので、実務ではしばしばこのようなことが起きる。
意思決定者が不誠実な人間の場合には、隠蔽化も問題解決の一つになる。企業でコンプライアンス違反にもかかわらず隠蔽化が組織的に行われる原因である。
品質規格に合格しなかった材料について、数値を捏造し品質検査で合格したかのように見せるのも、隠蔽化の一種だと思っている。数年前に某材料メーカーが捏造を公表し社長が謝罪したところ、顧客である自動車メーカー各社は、部品としての品質検査では問題が無かった、と公表したので驚いた。
材料で品質規格に不合格でも部品としての品質検査で合格することは、高分子材料では起きることがあり、自動車メーカー各社の発表は真実かもしれないが、その後この問題が本質的に解決されたとのニュースを聞いていないので問題は放置されたのだろう。
本来は、この問題の本質について、材料メーカーと自動車メーカーが問題解決に尽力した、というニュースが報じられるべきだろう。
それでは、ドラッカーが間違ったことを言っていたのかというとそうではない。リーダーを選ぶときには、まず誠実な人を選ぶべきと述べている。誠実な人であれば問題を解かない、という意思決定においてコンプライアンス違反になるような選択をしないからである。
ちなみに、リーダーが不誠実で問題を隠蔽化するような選択をした場合に、部下の立場では葛藤が生じる。誠実な人であれば、そのような不誠実な組織の問題を正そうと悩むからである。
しかし、組織の不誠実な問題を前にした担当者は、内部告発（これを選択したなら組織にいづらくなる）か組織を外れる選択しかないことに気がつく。その時最悪の場合に自殺者が出たりするが、当方はこのような場合に死ではなく転職を選んでいる。
高分子材料において誠実な技術者ならば、高分子材料の本質的な問題について科学的な解明をする努力を行うべきで、もしそれが不可能ならば不可思議な現象として学会発表だけでもすべきかもしれない。
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高分子材料で発生した問題の中には、何が問題なのか不明の時がある。このような話をアカデミアの先生にお話しすると不思議に思われるかもしれないが、写真会社の２０年間、このような相談が無かった年が無い。毎年相談されても即答が難しい問題があった。
市場で使用状態が限られているような写真フィルムでもこのようなことが起きるのだ。汎用製品ではかなりの頻度で何が問題なのかわからない問題が起きているはずである。
例えば、帯電防止された印刷感材（印刷業界で使用される写真用フィルム）が自動化された作業工程の途中で静電気が発生し、張り付いているようなトラブルである。
静電気が発生して張り付いているので、写真フィルムの帯電防止性能が不足している簡単な問題、と即答される方は、この問題を解決できない可能性が高い。
現場で観察していると、他社の感材でもその部分で動きがおかしい。しかし、張り付いていないので問題なしと扱われている。
他社の感材を借り受け解析評価しても張り付く動作をする写真フィルムの謎が分からなかったりする。このような場合に悩んでいると他社に市場を奪われるので、改良品と称して他のロットを持ち込み、とりあえず問題解決する。
他のロットで解決できたのだから、製品の帯電防止性能が他社よりも劣っていなかった、と安心していると、ロットが変わった瞬間にまた同じような問題が発生して悩むことになる。
解析評価しても十分にスペックを満たしていても問題が発生する不思議な現象が冬場だけならば、乾燥が原因でとかいろいろ屁理屈をこねて本質的な問題が解決されないまま、問題が起きるたびにロット交換し過ぎてゆく。
当方は転職して一番びっくりしたのは、このような問題を前にして本質的な問題解決までしようとしない姿勢である。市場の品質問題では、その回避方法が分かれば本質的な解決がされず放置されることが多い。
実務では仕方がないことだが、科学の進歩に配慮した場合にもったいない機会損失となっていることに気がついていない。当方は、技術開発に注力したサラリーマン生活を送ったが、このような場合に本質的な問題解決に努め科学の進歩にも少なからず貢献してきた。
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昨日当方の学生時代の体験を書いたが、大学4年から大学院の2年間の研究生活で、日々具体的な指示があったのは、毎朝1時間のドイツ語学習だけだった。
大学院を予定していなかった当方に大学院へ進むように促し、ドイツ語まで強制して勉強をさせてている、と奇妙なうわさがたった。当方の所属していた講座が教授の定年退職により閉鎖されるとのうわさも出ていた。
外部から見れば、毎朝8時から9時までの1時間、大学院に進学予定でなかった学生が、ドイツ語のスパルタ教育を受ける風景は奇妙に映ったのかもしれない。さらに状況を第三者が見たならばアカハラか熱心な学習指導か問われれば、アカハラといっても良いような雰囲気だった。
ただ当方にとって、噂よりも熱心にご指導される教授が面白かった。大学院の試験を受験しないかもしれない学生に熱心にドイツ語を教えているのだ。
しかもおよそ語学教育と言うよりも専門教育と言った方が当てはまった。すなわち、専門教育をドイツ語でやっていた、と表現できるような学習内容だった。それゆえに第三者から見れば語学教育ではなく、ドイツ語の分からない学生にドイツ語で専門の指導をしているように映ったのかもしれない。
正直に気持ちを表現すれば、ドイツ語の学習について最初は気が進まないだけでなく、教授にからかわれているようで憂鬱だったが、大学まで進学し、３年間高校の延長線のような授業で不完全燃焼していたので、難解な論文解読が途中から面白くなっていった記憶がある。
このご指導のおかげで、大学院の試験は優等生用の下駄をもらえなくても１けたの順位で授業料免除の特典がある合格点だった。アカハラか、熱心な指導かは、試験の結果が語っていたのだが、今の時代には通用しない教育方法だったかもしれない。
結局教授の退官により大学院に合格してもその研究室で研究を続けることができなかった。この結果を見れば、乱暴な指導という批判も出るのかもしれない。しかし、ご指導してくださった教授は、大学院の授業料免除や奨学金の手配までしてくださった。
そして当方は、卒論の研究を続けることはできなかったが、大学院に進学し2年間SiCウィスカーを研究していた講座で学べたことを後悔はしていないし、またこの3年間があったからこそ今の人生がある、とこの教授に感謝している。
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はるか昔にスポコン漫画が流行した。「巨人の星」を子供の頃憧れを持って読まれた老人が多いと思う。この世代は定年まじかか大半は退職老人になっている。
「巨人の星」世代から見ると現代のハラスメントに対する判断は、おそらく信じられない光景に映るのかもしれない。民間企業では、1990年代から、すなわちバブルがはじけた頃からハラスメント対策が始まっている。
写真会社に転職して間もなくハラスメントの管理職研修を受けたときに、その内容にびっくりした記憶がある。ゴム会社と大きく異なる風土の会社だと感じた。しかし、それが社会の標準となってゆく流れに気づき風土の問題ではなく日本社会の変化として捉えるようになった。
ただ、ここで見落としていけないのは、マネジメントの進歩が追いついていない点である。マネジメントとは人を成して成果を出させることである、とドラッカーは定義している（定義からしてパワハラの原因になりそうである）。
2000年前後からコーチングが注目を集めた。今でもコーチングを主体にしたコンサルティングや書籍の出版があるが、スポーツと異なるコーチングスキルが重要であることに気がついていない。
特に技術開発では、コーチ役がそれなりの問題解決能力なりスキルを身に着けていなければいけないと思っているが、当方がサラリーマン時代に3度ほど受けたコーチングの研修では、その観点が欠如していた。
弊社の研究開発必勝法ではその問題に着眼し、この10年指導方法も研究し、従来の問題解決法のスキルに重点を置いたセミナー内容からコーチングスキルの説明も増やす努力をしてきた。
新しい技術を実用化する場面では、担当者も含めどうしても熱くなる。この熱くなる感覚を理解されていない技術者は成功体験が無いと思われるが、成功体験があればあるほど熱くなる。成功体験を積んでいるにもかかわらず、皆が冷静な場合にはたいしたイノベーションも起きない。
この技術開発の問題を理解していると、ハラスメントが起きやすい職場として日常注意するが、そこに神経質になりすぎるとマネジメントに失敗する可能性が大きくなる。
このあたりをここで表現するのは難しく弊社のセミナーを聞いて頂きたいが、マネジメントの失敗をどのように防いだらよいのか、という思いで研究開発必勝法を企画している。
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