その昔、フォード社はすべてを自社で開発する体制を作りあげたという。また、日本では１９７０年前後に基礎研究所ブームがあり、メーカーの基盤技術開発を自前で基礎から作りあげようとした。日産自動車の基礎研究所が二つ作られたのもその時代だと聞いている。
昔のような基礎研究所の時代ではなくなったが、メーカーのコアコンピタンスとなる技術のマネジメントについてどのように行うのか、今は難しい時代ではある。バブルがはじけた頃に、技術のマネジメント（ＭＯＴ）が話題になった。メーカーが生産性を上げようとするときに基礎研究所のマネジメントが各企業で話題になったのだ。
ゴム会社では、それよりも１０年早く１９８０年頃に研究所の運営が問題になっていた。これは、指導社員が自分の専門スキルであるダッシュポットとバネのモデルを使うレオロジーが将来無くなる、という発言をしていた背景でもある、と推定した。当方は入社後配属された研究所が縮小されてゆくのに戸惑ったが、ドラッカーを読んでいたので、知識労働者のあるべき姿を悩み解決のため考えた。
その結果、現場の技術者が考え、貢献と自己実現の目的で経営へ提案をしなければいけない時代になった、という結論に至った。ゴム会社のマネジメントもその方向になっていた。ゴム会社の社名からタイヤが無くなり、変化に対して工夫で対応する化工品事業を拡大するという方針で、「電池」「メカトロニクス」「ファインセラミックス」を三本の柱になるように育て事業を展開する、と全社員に社長は説明した。
そしてＣＩ導入キャンペーンの一環として論文募集を会社は全社員向けに行った。社長方針を受け、当時フェノール樹脂の天井材を担当していた当方は、有機物から高純度半導体を製造する技術の提案を行った。紆余曲折あったが、無念の退職をするまで事業立ち上げに経営陣とともに努力した。
今もゴム会社にその事業は残っているが、恐らく当方が会社に残っていたら子会社として独立させるマネジメントを行っていたと思う。また、やめる直前までそのような活動を行っており、住友金属工業とＪＶを立ち上げたのだ。そのとき出願された半導体冶工具の基本特許はもう権利切れになっているが、このころの活動の証拠文献である。
このＪＶ立ち上げ努力と平行して、日産自動車の基礎研究所と電気粘性流体部品開発のお手伝いをしていた。アクティブサスは、電気粘性流体を用いると大変簡単な構造になり、コストダウン可能な技術に見えたが、シリコンオイルを用いる電気粘性流体が高すぎた。
当時ものにならない技術と思いながらも、高純度ＳｉＣ事業化のかたわらのお手伝いであってもベストをつくし、３種の電気粘性流体用特殊構造粒子やホスファゼンの難燃性油、そしてこの技術を手伝うきっかけとなったゴムからの抽出物で粘度が高くなる問題を解決した界面活性剤技術などを開発した。短期間になぜ豊富な技術を生み出すことができたのか。それはヒューマンプロセスを用いたからである。その具体的方法につきましてはお問い合わせください。
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（金曜日からの続き）日産自動車は、海外工場の建設を過剰に進めて経営危機になり外資に買収された。その後新社長になり、経営の効率を最優先にして技術開発を置き去りにした。外に現れる商品開発の流れから内部の技術開発システムがうまく機能していないように見える。少なくともメーカーでありながら魅力的な技術が無くなってしまった（注）。
最近「技術の日産」というコピーも聞かなくなった。電気自動車に注力している、といっても独創の技術が見えてこない。燃料電池を用いる水素自動車ではトヨタとホンダが先鞭をつけた。本来ならば日産自動車が最初に商品化すべき車ではなかったのか。それもスカイラインで。今やスカイラインは心臓部を輸入品でお茶を濁す本当に箱だけの箱スカになってしまった。
製造業が農業のように廃れ、労働集約的なサービス産業へ人材が流れてゆくのは、ドラッカーも自然の流れとして指摘しているが、製造業が無くなるわけではないのである。日本の農業が絶えることのない品種の改良の努力で生き残ってきたように、製造業が生き残るためには、やはり市場でイノベーションを引き起こす新技術の開発努力が必要である。
新技術の開発といっても、１９７０年代の研究所ブームのように一社ですべてをまかなう基礎研究所を建設する時代ではなくなった。外部に依存できる技術は、積極的に外部から導入し、効率を上げる時代である。連携と補完は製造業のマネジメントで重要なキーワードの一つである。トヨタもスバルやマツダと積極的に提携を行い商品開発の効率を上げている。
しかしトヨタと日産を比較すると、その昔＋１００ｃｃの魅力でカローラが登場したときよりも大きな差が生まれている。当時から８０点主義と言われ続けているが、ＨＶ自動車や水素自動車にその技術開発の成果が見られるように、トップの自動車会社として生き残るためのマネジメントが機能している。日産は将来マツダやスバルに負けてしまいそうな雰囲気でもある。すでにホンダの後塵に甘んじる企業になりつつある。
かつて選択と集中が叫ばれたが、選択と集中は、意志決定により選択が行われ、それが全体システムの集中という行動となって現れる表現である。選択がシステムの効率化だけならば、教科書通りに行えばよいので誰でも意志決定できるのである。
システムに付加価値をつけられる社長が本当に優れた社長である。社長の給与が自動車業界で一番高い会社が、何も付加価値を社会に生み出していないのは恥ずかしい。挽回するためにヒューマンプロセスが必要で、それが無ければ独自性を作り出すこともイノベーションも起こせない。
ペンタックスは、ホヤに買収された後リコーに切り売りされるような運命になっても、K3-Ⅱに搭載された高精細化技術のような昔ながらの独創を発揮している。技術者の思いが商品に宿っているようだ。企業の技術陣は、社会にその貢献が見えるように活動しなければ技術のブランドを残すことができない。いつまでペンタックスやスカイラインのブランドが残っていくのか注目したい。
フィルムカメラではペンタックスを使い、デジカメではニコンのＤ２Ｈを購入度、Ｄ３へとニコンに切り替えようとしたが、独創のペンタックスの商品につられ、今ではニコンとペンタックスを使っている始末である。お客様に商品を買わせる技術開発が重要である。ベンツ社のエンジンのスカイラインなど誰も買わないのではないか。いつの間にかスカイラインよりもマークＸのほうが売り上げが多くなっている。
（注）１９９０年頃の日産には、二段階の基礎研究所があったようだ。電気粘性流体の開発を担当していたときに、基礎研究所の最も基礎を研究する部署と共同開発を行っていた。おそらく今はそのような部署はなくなっているだろう。バブルがはじけた後、外人社長によって進められた壮絶なリストラで、多くの優秀な技術者を日産は失った。リストラをやり過ぎて、あとから退職した社員に戻ってこい、という案内を出したほどである。友人の技術者からその話を聞いた。昔のような基礎研究所の時代ではなくなったが、メーカーのコアコンピタンスとなる技術のマネジメントについてどのように行うのか難しい時代ではある。技術者が考え、貢献と自己実現の目的で提案をしなければいけない。
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STAP問題で小保方氏作成のマウスからES細胞が見つかったが、このES細胞がどこから混入したかは謎のままだった。おそらくこの謎を解く目的で、元理研上級研究員がES細胞の窃盗容疑という問題で訴えることを思いついたのだろう。科学の問題を法律で解く（注）、という手段を選んだのだ。
ただこの告発には当方は賛成しかねる。現代の科学のレベルで論理的に導かれる犯人が明確であり、その犯人が真相を語っていないからである。なぜマウスからES細胞が見つかったのかは、実験に関わった方がご存じのはず。しかし、誰もそれを語らない。それは語れない理由があるから、と推定している。
組織内の人物が情報を知っていることがわかっており、それを組織外に出そうとしない意志が働いている内容について、法的手段を使い強引に情報を引き出そうというのは、例え知る権利があるからと言っても判断に迷う問題である。
マウスからES細胞が見つかった理由は、若山研究室のES細胞を盗み出し、悪意があってマウスへ入れたから、という前提で今回の告発が成されている。しかし告発しているのは、研究室外の人物である。なぜ研究室内部の人が告発しないのか。告発できない理由があるのかもしれない。
公の研究機関の事件なので、すべて明らかにしなければいけない、という考え方を理解できないわけではないが、なんともやりきれない告発である。もし科学的に完璧にSTAP細胞の存在が否定されているならば、今回の告発に当方も賛成したかもしれないが、STAP細胞の存在については、まだ、科学的に易しいと言われている完璧な否定証明ができていない。追試をやってみたが、できなかった、すなわちある実験だけが否定された状態である。
ES細胞の意図的な混入に科学的な意味があった可能性も有り、もしそうならば、今回の告発は明らかにその意図を持った人を糾弾している告発になるのではないか。悪意ではなく、それが科学的意味のある行為だったなら、今回の告発は科学の芽をつぶす行為となる。真相を知っている人物は、早急に事実を明らかにした方が良いだろう。
科学の問題は、あくまでも科学で正すべきで、もしそれができないならば、科学を進歩させなければいけない科学者に責任がある。今回の告発を、自然科学の研究における失敗について法的手段で訴える時代になった、ととらえると、性善説を前提としている科学の世界が終焉したことになる。残念である。
（注）科学の時代を「科学ですべてを明らかにできる」と誤解している人がいるが、科学で理解できない現象のほうが未だに多いのである。例えばPPSと６ナイロンの相容やポリスチレンとポリオレフィンの相容を技術で実現しても、教科書に書かれているフローリー・ハギンズの理論に反する事実なので信じてもらえないだけでなく評価もされない。例えそれが商品として成功していても科学で解明されていなかったら科学者は信じないのだ。
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（昨日からの続き）今自動車業界で元気が良いのは、トヨタとスバル以外にマツダがある。「マツダ、マツダ」と女性がささやき耳に残るCMも評判だ。そのマツダは、HV流行の兆しがあっても、既存のレシプロエンジンについて究極の省エネ技術開発を目指した。
その結果スカイアクティブと愛称をつけた一連の技術群からヒット商品が生み出されている。その技術の優秀さは、トヨタ自動車が、マツダとエンジン技術について提携を検討していることからも証明された。
マツダといえば独創のロータリーエンジンが有名である。その開発を中断し、クラシックエンジンのブラッシュアップに開発資産を集中するという意志決定で成功している。コンパクトなロータリーエンジンの特徴を生かしたHV車という魅力的な企画があっても、ディーゼルエンジンやレシプロエンジンの完成を目指した。
トヨタのHV技術は、１９８０年代のセラミックスフィーバーで開発されたガスタービンとモーターのHV技術にルーツがあり、ガスタービンエンジンのコンパクトさにモーターを組み合わせたそのアイデアは、当時のモーターショーで注目を集めた。ロータリーエンジンも同様にコンパクトなエンジンなので、ロータリーHVとして登場するかもしれない。
昔カローラとサニーの競争で敗れ、万年二位だった日産自動車はといえば、マツダから売れ筋のミニバンのOEM供給を受け、ベンツからはダウンサイジングターボエンジンを導入し、プリンス自動車の系統でかつてのカリスマカーであるスカイラインに搭載した。ベンツのエンジンだからブランドは魅力的だが、その性能はスバルのエンジンに及ばない。
その昔、スバルは日産の傘下にいたのだから、スバルからエンジンを導入してスカイラインに搭載した方が良かったのではないか。おそらく水平対向エンジンを搭載した低いボンネットのスカイラインはデザインも良くて売れたかもしれない。スバルS４に市場を食われているマークX（旧マークⅡ）の対抗車種はスカイラインだった。
スカイラインといえば、ケンメリ、とか箱スカ、羊の皮をかぶったオオカミ、スカG、ジャパンなどと呼ばれ、その各時代において日本を代表する名車の一つであり、日産のカンバンブランドだった。そこに他社のエンジンを積み販売するのである。自動車業界の動きを見ていると、技術開発における意志決定の重要性が見えてくる。（続く）
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水素燃料電池車「ミライ」（www.miragiken.com ）を世界で初めて販売した「技術の」トヨタ自動車が２兆円を超す最高益だという。モーターショウやレース場で時折社長を見かけるが、トヨタの元気さはこの「行動する」社長に象徴されている。しかし利益率は傘下のスバル自動車が高い。
すでにこの活動報告で書いたように同じ自動車会社でも会社全体のシステムが異なるために利益率に差が出る（注１）。スバル自動車は、発売する車がすべてヒットしており、注文から２ケ月３ヶ月も待たされることが多いという。北米が好調なのと、国内では燃費の良いダウンサイジングターボエンジンを積んだレボーグが人気なためだ。
そのレボーグには、新車発売から１年たって、ようやくサンルーフもオプションとして用意された。１年ごとに同じ車が改良されて（これを年改と呼んでいる）販売されるのもスバル車の特徴だ。スバル車を購入するときには１年後に同じ値段でさらに良い車になっていることを覚悟して購入する必要がある。（注２）
換言すればスバル車を購入する場合にフルモデルチェンジ直前の車が最もお買い得、と言うことになる。恐らくインプレッサは来年フルモデルチェンジされるはずなのでかなり熟成されているお買い得車だ。
ダウンサイジングターボエンジンと言えば、グリーンディ－ゼルと同様にヨーロッパで流行している省エネ技術だ。日本ではトヨタ自動車が先鞭をつけ、ホンダと競争しているハイブリッド（HV）エンジンが省エネ技術として有名である。
スバル自動車は、開発陣の規模がトヨタ自動車に比較し劣勢なので、マーケティングでは北米に注力するなど選択と集中を徹底した。今やポルシェしか採用していない独特の水平対向エンジンのダウンサイジングターボ化に技術を集中し、１．６ｌのエンジンで２．５ｌ並の馬力を出すことに成功した。平成２６年度燃焼学会技術賞やアメリカの１０ベストエンジン賞などを受賞している。
これは、トヨタとホンダがHV化に進んでも、独自の戦略を意志決定し市場に付加価値を生み出しイノベーションを起こした優れたビジネスモデルの成功例だと思う。車のデザインは昔ながら悪いが（スバリストはそこが良いというらしい）、１．６ｌで２．５ｌ並の性能をレギュラーガソリンの一般車で実現しているのは、驚くべきすごい技術だ。
値段も高いが－－－。１．６L車の値段になればもっと売れる。２Lを４L並のパワーにしたエンジンを搭載するS4は、その性能から付加価値が高く割安感があるが、１．６Lターボエンジンは、インプレッサ並の価格設定にすべきだろう。そうなれば、ものすごい付加価値を市場に生み出すことになる。S4がトヨタのマークXのお客を食って売れているように、とんでもない売れ方をするのではないか。（明日へ続く）
（注１）システムというのは、機械的なシステム以外に概念的なシステムも考える必要がある。
（注２）
毎年新しくなるペンタックスの一眼レフデジカメと同じだ。もうすぐK3の新型K3-Ⅱが出る。しかし、転職した写真会社では同じ写真業界でもペンタックスとは少し異なっていた。
自動車業界も同様で、トヨタ車ではスバル車のような年改は無く、定期的なマイナーチェンジの時に少し手直しされるだけである。会社により新製品開発のシステムが異なる様子は、市場にアウトプットとして出てくる商品を観察していると理解できる。
同じ業界だからといって、ビジネスプロセスも同じとは限らない。その昔、三菱自動車ではリコール隠しが何度も行われたが、多くの自動車メーカーではリコール隠しなどできないシステムになっている。社長が頭を下げてもビジネスプロセスのシステムが変わらなければ何度でも起きる。
三菱自動車の例は、ビジネスプロセスにおけるシステムというものの重要性を示している。すなわち問題解決においてシステム認識が重要である。問題が起きているときにシステムの見方を変えなければいつまでたっても頭だけを下げることになる。
三菱自動車で繰り返しリコール隠しが起きたのはそのためだ。最近三菱自動車でリコール隠しが行われていないのは、社内のシステムが変わったためと見ることもできる。同時にスバルのWRXと競ってきたランエボの開発も無くなった。
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プログラミングを学習した経験があると「システム」という抽象概念の動作原理を考えることは容易である。面白いのは、プログラミング技術の発展の歴史は、あたかも問題解決法の発展の歴史のように見えてしまう点である。
これは当方だけかもしれないが、C言語のような構造化プログラミング手法が登場した後、それを発展させたオブジェクト指向言語C++が現れ、人工知能分野ではエージェント指向という手法まで研究されている。
ビジネスプロセスの問題解決法はいろいろ登場したが、世間で普及しているのは、せいぜいオブジェクト指向レベルまでである。中には、オブジェクト指向のプロセスをそのまま問題解決法に用いている例もある。USITがそうである。TRIZやUSITが古いという評価の正当性は、プログラミング技法との対比からも明らかである。
いまやエージェント指向の問題解決法の時代である。初学者に古くなった難解なオブジェクト指向の考え方を押しつけ、科学的に当たり前の解しかでない、という落胆状態をかつて見てきた。USITやTRIZの押しつけは、知的拷問以外何物でもない。
ビジネスプロセスの問題解決に必要なシステムは、従来の科学的な「秩序だった」機能と、ある意味「無秩序」な機能の二つを含んでいなければならないはずだ。このように考えると概念的なすべての機能を含むことが可能となる。秩序だった機能は、従来のビジネスプロセスの問題解決法が対応している、と見なせば、ヒューマンプロセスは無秩序な機能と定義づけることも可能だ。このように定義づけるとヒューマンプロセスというものがその役割とともに具体的に見えてくる。
すなわち、科学の時代にその視点で認識されたビジネスプロセスは、秩序だった機能の塊に見える。だからTRIZのような手法を研究しようというアイデアが生まれたり、ISOなどの標準化が進んだ。
標準化されたり科学的問題解決法が普及しても、多くの問題が発生しているのである。さらにそれらは従来の問題解決法では解けなかったり、解決に膨大な時間がかかったりしている。従来の概念と異なる手法で取り組まないかぎり、それらの問題は解決できないはずで、従来と異なる「無秩序な」方法がヒューマンプロセスである。
あらためて難解なプロセスを開発しなければいけないのか、というとそうではない。例えばヤマナカファクターも受験生におなじみの手法で発見され、すなわち昔ながらのヒューマンプロセスを用いてノーベル賞を受賞している。
従来非科学的と排除されてきた問題解決の方法は、少し工夫すると、すべてヒューマンプロセスとして活用できる。軽視されていた非科学的方法をうまく使うように提案しているのが弊社の研究開発必勝法プログラムで、一例をwww.miragiken.comにおいて説明している。
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PPSを押出成形して中間転写ベルトを製造する技術開発は、環境に有害な溶媒を用いてキャスト成膜するPIを用いる技術開発に比較すると、コストダウンだけでなく環境負荷低減という現代の環境経営に大きく貢献する。
しかし、導電性のカーボンを分散してベルトの面内抵抗を均一にする製造技術として、押出成形という手法は適していない。コストや環境負荷を考えなければ、キャスト成膜が精密に抵抗を制御可能で優れている。
押出成形は、「行ってこいの世界だ」、とゴム会社で現場の職長から教えてもらった。要するにゴムの配合がうまくできていなければ、良いものができない、あるいは、配合物の問題を押出工程で解決することなどできない、という意味である。しかし、単身赴任した現場では、ものすごい熱気で、この常識にチャレンジしていた。そしてあと少しのところまで来ているという説明を聞き、びっくりした。
かつてゴム会社の職長の言っていた言葉が間違っていたのか、あるいは、このあと少しでできるという問題は、永遠に解決できない問題なのか、判断に迷ったが、コンパウンドメーカーの「素人はダマットレ」、と言う言葉が、意志決定をさせた。
行ってこいの世界では、配合物が均一にかつ安定にできていることが重要である。これを目標にコンパウンド開発を行う決心をした。この目的は、押出成形でPIベルト並のベルトを製造することである。
問題解決のために「コンパウンドの内製化」はテーマ企画の目的として明確であったが、コンパウンドの物性目標は、明確にできなかった。そもそも外部のメーカーにコンパウンド開発を依頼していても、ベルトの抵抗が均一になるという目標を表現したスペックが決められていなかった。この点について誰も疑問を持っていなかったのは不思議であるが、日々の議論の内容から、目的と目標を混同していることは明らかだった。目標は目的ではないのである。
統合前の写真会社では、目標管理が厳密に行われていたので、このような状況はみられなかったが、統合したカメラメーカーでは、ヒューマンプロセスが文化の会社だった。ゆえにコンパウンド開発に明確な目標など無くても特に疑問は起きなかったようだ。
部下のマネージャーが、内製コンパウンドの目標をどこに置くのか聞いてきた。君は外部のコンパウンドメーカーにどのような目標を設定しているのか、と質問したところ、そこで議論はフリーズした。
しかし、今時のビジネスプロセスでは、明確な目標は目的を実現するために不可欠である。コンパウンドの内製化を進めるに当たり、走りながら目標設定するというヒューマンプロセスをとることにした。目的は明確だった。
ゆえに目的を実現できたコンパウンドからその目標を設定するという、通常のビジネスプロセスとは逆のやり方で業務を進めた。目的と目標の区別ができていない雰囲気だったのでうまく進めることができた。
その結果、電気的特性を粘弾性のパラメーターで品質管理できる独自の手法を開発できた。すなわち強相関ソフトマテリアルでは、材料設計において媒介変数を用いると、事象の異なる変数でも相関するという現象が現れる。その性質を活用した。そして、コンパウンドの開発目標は電気特性ではなく、粘弾性のパラメーターで記述された。ヒューマンプロセスを採用した成果である。
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土曜日２１時に表題のTV番組があり、弊社の本社がある上板橋が紹介された。そのため昨日日曜日は上板南口銀座商店街は名に恥じぬ賑わいを見せていた。歩きにくくて、いつもの散歩ルートを変えたほどだ。
インターネットの普及でTVの視聴者離れが言われてから久しいが、昨日の様子を見るとかなりの人が番組を見ていたのだろう。日曜日は休日のはずの肉屋のマルサンはちゃっかりと記念セールを行い稼いでいた。毎週土曜日のセール日よりも人が多く、いつもは用意されていない整列用の綱が張られ、そこにたくさんの人が並んでいた。
いつも入り口が閉まっていた花月園も入り口が開け放たれ、お客で賑わっている様子をアピールしていた。辛くて食べられない中本には、いつものように行列ができていた。石田屋も相変わらずの賑わいで、驚いたのはTVで紹介されたどこの店もいっぱい人が入っていたのだ。
おそらくこの番組は地域活性化に貢献しているのだろう。上板橋には結婚してから住み着いたが、東京の下町の雰囲気を残している住みやすい町で、起業もこの町で行おうと考えていた。事務所を構えて４年経つが、近所にたくさん空いている事務所専用のビルになかなか入れるほどに事業が拡大できないでいる。
バブル崩壊後２０年以上経つが、近所の大部屋の貸しビル業者は苦戦しているという。池袋から東上線で１０分少々の便利な場所なので、もし事務所移転を考えている事業主の方は見学に来る価値はある。帰りには安い肉のマルサンで松阪牛肉をお土産に買って帰るのも楽しみの一つだ。
松阪牛肉の切り落としですき焼きうどんを作るととんでもないおいしいうどんができる。おからとともにハンバーグにすると霜降肉のおいしさがあふれたおからハンバーグになる。
ミドリムシの産出するパラミロンは高純度で工業用途に適しているが、おからは３種の多糖類の混合物で工業用途に向かない。松阪牛肉と組み合わせてハンバーグにするのが最良の用途である。そして具材を練り上げるにはカオス混合技術を用いる（方法についてはお問い合わせください）。
霜降の脂をおからがキャッチしておからに思えない味になる。白っぽい色が気に入らないなら、少量の赤だしで色づけすると絶妙の味になる。半年ほど肉のマルサンに通い、おからハンバーグを研究したが、この組み合わせが一番おいしかった。
ところで、散歩ルートを変えて思わぬ発見をした。１０年前単身赴任して戻ってきたらご近所のツバメが一匹もいなくなっていた（注）が、そのツバメたちが北口で巣作りを始めていた。
上板橋北口にあったマンションで新婚生活をスタートした時にツバメなどいなかった。おそらく南口方面にカラスが増えたので南口のツバメが北口へ引っ越してきたのだろう。見慣れた顔ぶれが飛び回っていた。
（注）単身赴任前に撮影したご近所のツバメ写真集をかつて電子出版として発表した。
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ＰＰＳ中間転写ベルトの開発では、前任者から状況を伺ったときに、○○○という一流のコンパウンドメーカーからコンパウンドを購入しているので、コンパウンドの改良は簡単だ、と告げられていた。
技術サービスと面談すると、確かに科学の視点で優秀なコンパウンドメーカーであり、相談内容に対して教科書に忠実な回答が返ってきた。教科書通りの回答であれば当方も知っていたので、このまま教科書通りの開発を続けていたなら１０年かけてでも問題解決できない、とその場で判断できた。
科学一本槍のメーカーは、今の時代、秘密も何も無い丸裸の状態と同じである。二軸混練機のスクリューセグメントをノウハウという人がいるが、教科書通りに組めばそこそこの混練機ができる。今の時代のノウハウとはヒューマンプロセスをうまく活用できる技術力である。これは教科書に書かれていない、実績のある弊社だけが指導可能なノウハウである。
教科書準拠ではできないことがわかっていたので、新しいアイデアを提案したところ、素人はダマットレ、となった。外部のコンパウンドメーカーに発注し、コンパウンドを得る、というシステムで開発をしていたので、ここへ新しい入力として技術アイデアを入れれば簡単に問題解決できる、と判断し単身赴任したのだが、入力できる変数は一つしか無い不便なシステムだったので目の前が一瞬暗くなった。
発注と新しいアイデアの両方の入力を受け入れてくれる新しいシステムを探す必要があった。そこでグループ内の別カンパニーの子会社をシステムとして選んだのである。ただそのシステムには、機能が何も無い状態だったので、機能を作りあげる作業が必要だった。ただ、類似機能がその子会社には存在したので、類似機能を活用するために投資を行えば良い、と考えた。
その子会社の類似機能は高分子合成システムで、高分子の変性も行っていた。ただし二軸混練機を使用してドライで変性する技術（機能）を持っていなかった。二軸混練機の機能では、高分子を入力すると混練されて変性された高分子が出力される。すなわち、二軸混練機を購入し、ソフトウェアーをそろえれば一流のコンパウンドメーカーと同等以上のシステムができる。入力変数の種類と数を自由に制御できるので一流のコンパウンドメーカーのシステムより、見かけは数倍優れている。
ソフトウェアーについては、成功を予測できる非科学的方法を考えていた。すなわち投資するだけで問題解決できる見通しが得られた。残った課題は投資をどうするかである。混練プラントを新たに作るとなると２億円は最低必要になる。すなわちＰＰＳ中間転写ベルト開発の問題の姿は、時間でも技術でもなく、お金の問題に変わった。
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問題解決において気をつけなくてはいけないのは、時間の扱いである。システムに時間の要素は入ってくるが、「時間」は情報ではない、あるいは時間を制御することはできないのは当たり前のことである。
具体的には、何かプロジェクトで問題が発生したときに、「時間が無いからできない」、という回答は、この仕事はやりたくない、と言っているのと同じである。「時間」というものに理由を求めてはいけないのである。やらなければいけないことであれば、納期を遅らせてでもやらねばいけない。
納期をその日あるいはそのときであることが妥当であるのか議論することは可能だが、「時間」というファクターを議論しても何も生まれない。「時間」に答えを求めることは、「やらない」とか「解決しない」という答えと同じなのだ。換言すれば、どうしようも無い状況ならば、時間が過ぎる前に、「解決しないという意志決定」をすれば良いのである。
PPS中間転写ベルトの開発で、コンパウンドの内製化を部下のマネージャーへ伝えたときに、今からコンパウンドの技術開発をしていたら間に合わない（時間が無い）、という答えが返ってきた。確かに数年外部のコンパウンドメーカーと開発してきて解決できなかった問題をコンパウンドの内製化で短期間に解決できる、と考えるのはおかしい。しかし、これは、時間を情報として扱っている見方である。
もし新たな技術で問題解決できることがわかったならば、どうするか。そもそもＰＰＳ中間転写ベルト開発テーマを継続するのかどうか、という問題で考えなければいけない。何も解決の手段が無いならば、半年前の今、技術開発は不可能という結論を出さなければいけない。
新たな技術で問題解決すると意志決定したならば、納期を動かしたり、仕事量を削ったりする調整を行えば良いのである。そもそも意志決定は成功を予測してチャレンジする行動なのである。
ところが、コンパウンドの内製化を行おうと関係部署の調整を始めたときに、ISO9001（品質マネジメント）の壁にぶつかった。幸い分社化されていたので、ケミカル関係の子会社が別会社となっていた。この会社にコンパウンドの生産を任せれば、外部のコンパウンドメーカーと同等の扱いができて、ISO９００１の問題を解決できる。
オブジェクト指向的に表現すれば、カプセル化で問題を解決したことになる。時間を制御することはできないが、このように時間のファクターをカプセル化してシステムに影響しない工夫はできる。このシステムでは、発注という入力で、コンパウンドが簡単に出力される。
参考までに、社内でコンパウンドの生産工場を立ち上げるというシステム選択をした場合について説明すると、ＩＳＯに基づく手続きが発生し大変になる。これは開発を成功させるコンパウンドという出力を得るために、多くの入力をしなければいけないシステムを選択したケースである。
このように時間は制御もできなければ（無制御性）、失われた時間を取り戻すこともできない（不可逆性）、また情報のように伝達することもできない。しかし問題解決の時のシステムの選択で、時間をカプセル化できる。
すなわち、ビジネスプロセスにおける問題解決法では、時間をうまく処理する工夫が重要である。ビジネスの問題解決で、いきなりスケジュール表から入る人がいるが、それは下手な仕事のやり方だ(注)。まず問題解決されたときの姿から入り、そのときにシステムがどのようになっているのか考えてゆくのが上手な仕事のやり方である。
（注）マネージャーは時間管理を行うのが仕事、と勘違いしている人がいる。３２年間のサラリーマン生活で細かいスケジュール表を作成したのは、ＱＣの研修でアローダイアグラムを学んだときぐらいである。マネージャーはテーマの成功確率を左右するイベントの管理をしっかり行うことこそ重要である。ビジネスプロセスでは、研究開発部隊といえども予期せぬ飛び込みの仕事が入り、スケジュールの作り直しなどは日常茶飯事だった。
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