企業の目的である顧客創造の機能として、マーケティングとイノベーションが重要と、ドラッカーの書に書かれている。マーケティングについては、多数の図書が発行され、その具体的方法を学ぶのに苦労をしない。
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しかし、イノベーションを起こす方法については、なかなか良い本が見つからない。そのため、この活動報告で書いているが、素材メーカーを例にして、具体的なイノベーションについて考察してみる。
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東レの炭素繊維技術は、日本を代表するイノベーションの例としてよく取り上げられる。確かに優れた技術開発の事例であり、イノベーションの一例であることを否定をしない。しかし、スピード感のあったイノベーションかどうかについては、その開発の歴史をみればご理解いただけると思う。
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ドラッカーは、その著書の中でこの炭素繊維の技術開発のようなイノベーションをどちらかというとよくない事例としている。企業が行うイノベーションは、もっと単純でなければいけないとまで言っている。
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おそらく、このドラッカーの見解について異論を唱える人は多いかもしれない。しかし技術開発を人類史のレベルで考察すると、このドラッカーの見解は正しいと思う。企業がその活動の中で普段行うべきイノベーションは、もっと簡単な実践で良いのだ。
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ただ、これは炭素繊維の技術を否定する意味ではない。ドラッカーの見解を深く考察すると、むしろこのような技術をたくさん効率よく生み出す方法が見えてくる。
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昨日は６０年前のドラッカーの著作に書かれたイノベーションについて触れたが、１９８５年に出版された「イノベーションと企業家精神」は、ドラッカーのイノベーション論の集大成とも言える書である。この書では、「創造する経営者（１９６４）」や「断絶の時代（１９６９）」、「マネジメント（１９７４）」はじめ多数の著書に書かれたイノベーションを改めてまとめ直している。
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ドラッカーの意味するイノベーションは、以前にも説明したように技術革新だけではない。創造的破壊により、非連続的な発展が起きる全ての経営に関係する現象を言っている。だから「断絶の時代」という言葉は、日本で単なる世代間の断絶として新聞で誤用されたりしたが、これは素直に訳せば不連続あるいは非連続の時代という意味である。
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ドラッカーのイノベーションによれば、目の前に起きている変化、それに気づくことが重要で、その変化の先端にある価値の具現化されたものをただ真似る、というだけでもイノベーションを起こせる可能性がある。ドラッカーはここまで言っていないが、３０年以上の技術開発経験から、少なくとも技術については、トレンドの先端にある技術を少し真似るだけでもマーケティングと組み合わせればイノベーションを起こせると思っている。
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たとえば１９９０年代にゾルをﾐｾﾙに用いてラテックスを合成する技術の開発に成功したが、これは当時先端技術であったライバル会社のコアシェルラテックスの合成方法をトレースしていて発明した方法である。そして、この技術は当方の開発から５年後学会誌で欧米の研究者により、革新的技術として学術論文に発表された。
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当方のグループで開発したときには、おもしろい技術という程度の認識で、たまたま国立大学の先生から高分子学会賞に推薦された時には謙虚に技術説明を述べたが、その審査会で某私立大学の先生から陳腐な技術と言われ、がっくりした。日本のアカデミアには、技術を理解していないで審査員として出てくる、このような問題のある先生もいるので注意が必要だ。
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あらためてドラッカーの意図したイノベーションについて、彼の著作から見てみると、かなり昔からイノベーションの重要性を訴えていたことがわかる。たとえば彼が４４歳の時の著作「現代の経営（１９５４年）」では、マネジメントとは何か、という問いから始まり、マネジメントにおけるイノベーション実践の重要性を述べている。
彼は、その書でマネジメントを組織体特有の機関（日本語の訳）と表現し、組織は生きた存在として機能するためにマネジメントを必要とする、と述べている。そして企業のマネジメントは経済的な成果をあげることによってのみ、その存在と権威が正当化されると説明している。
そこから事業のマネジメントについて基本的な定義として「経済的な機関」が生まれ、その機能が現代の経営の中で３つ説明される。詳細は書籍を読んで欲しいが、６０年前の書でありながら、その内容は色あせていないばかりか、現代の経営者として、この書に書かれた視点で満点をとれるのか、とわが身を反省したくなる。
この書でイノベーションは、事業の目標を設定すべき８つの領域の一つとして説明されている。ちなみに８つの領域とは、マーケティング、イ
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実はマネベーション８つの戦略は、ドラッカーのイノベーション論を参考に考え出したものだ。彼は、イノベーションのはじめの一歩は、「すでに起こった未来を予期する」ことである、と述べている。これは彼の著作によく出てくる言葉だ。彼の遺作では、これが「誰も見たことのない未来が始まる」という言葉になっていた。
ドラッカーの遺作は、過去の著作を読んだ経験から１０年後以降の予言と思っている。この遺作の表現をどのように解釈するかは、後日述べるが、少なくとも現在と数年後程度までのイノベーションの方法については、「すでに起こった未来を予期する」ことが重要である。
これは、どのような短い期間の流行でも、その発生から社会に流行するまでに一定の期間があるので、この一定の期間の間に機会を活用すると、変化の先頭に立つことができることを意味している。このときの機会の活用にマネベーション８つの戦略は有効である。
１９８０年代に起きたセラミックスフィーバーは、材料技術にイノベーションをもたらし、今ハイブリッド車に活用されているSiC半導体を実用化に導いた。このイノベーションで小生は、６年間死の谷を歩くような苦労をしたが、その苦労の経験からマネベーション８つの戦略を思いついた。
ドラッカーもその著作の中でイノベーションを成功させるためには、小規模に始めなければならない、とか、イノベーションは簡単なものにしなければいけない、と述べている（「イノベーションと企業家精神」）。
すなわち、イノベーションを引き起こすのに限られた天才しかできない全くの新規創造物である必要はなく、今目の前に変化の兆しとして見つけた製品のマネでかまわないのである。これは自分の経験から思いを込めて力説したい。すなわち、イノベーションは機会さえあれば、その機会をとらえるスキルとイノベーションを起こそうとする意志があればだれでもできることだ。
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ドラッカーは、顧客の創造を実現する機能としてマーケティングとイノベーションの二つが重要と言っている。マーケティングについては説明の必要はないと思うが、顧客指向あるいは市場指向がポイントである。マーケティングの結果、顧客をよく理解できて独りでに売れてしまうような製品を生み出せる。
それではドラッカーの言うイノベーションとは何か。それは人的、物的、社会的資源に対し、より大きな富を生み出す新しい能力をもたらすことと著書に書かれている。その具体的方法としてこのシリーズの最初にマネベーション８つの戦略を示した。
ドラッカーは抽象的に４つの戦略を示しているだけだ。すなわち、業界や市場の内部要因と、外部要因に対して着眼し、１．顧客が真に欲求するものを提供することでイノベーションを起こす戦略、２．価格設定に工夫を凝らしてイノベーションを起こす戦略、３．顧客が抱える問題点を機会に変えてイノベーションを実現する戦略、４．顧客に価値を提供するという視点から製品やサービスを定義する戦略の４つを示している。
この４つの戦略それぞれに当方のマネベーション８つの戦略を具体的に実践可能である。ドラッカーが示した４つの戦略を成功させて製品や市場の性格を変えイノベーションを引き起こせば市場の勝者となる、というのがドラッカーのイノベーションの基本的な考え方である。
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すなわちドラッカーの意味するイノベーションとは、周期的に起きている大きなイノベーション以外に企業がその活動として実践しなければいけないことなのである。ゆえに技術開発ならば、誰にでも実践可能なマネベーションを体得しておくと便利である。
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「マネベーション８つの戦略」というタイトルこそつけなかったが、２０回近くにわたり、マネを基本にした誰でもできそうな戦略を紹介してきた。その理由はイノベーションには、まず実践が重要だからだ。まず何かを実行しなければ不連続的進歩にぶち当たらない。とどまっていては退歩するのと同じである。できるのかできないのか悩むのではなく「やる」のである。
ドラッカーは企業活動の目的は顧客の創造にあるとした。そして顧客の創造をするために、マーケティングとイノベーションを行わなければならない、と力説している。やれるかどうか、ではなく、企業の機能としてこの２つに取り組む必要があると述べている。すなわち、顧客の創造のために実行する必要がある、あるいは、ドラッカーはそれを「やれ」とまで言っているのである。
ただし注意しなければいけないのは、ドラッカーは具体的な方法を示していない。ドラッカーの著作が難解と言われるのは、すべてが抽象的な表現だからなのだ。そこで長年ドラッカーを読んできた当方が「マネベーション８つの戦略」として具体化してみた。これが唯一の方法とは言わないが、誰でも簡単にできる方法ではないか、と思っている。
もしこの活動報告を読まれている方が管理職の方ならば、部下に８つの戦略を試してほしい。ささやかなイノベーションをその日から引き起こせるかもしれない。イノベーションはマネジメントの根幹でもあるので、それを具体的にどのように実践するのか、特に技術畑の管理職は毎日悩む。もし悩んだらこのシリーズの最初から読み返していただきたい。
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イノベーション＝技術革新という訳語がいつ日本で一般化したのか知らないが、少なくともバブルがはじけてから１０年間はこの訳語が一般的だったような気がする。２１世紀になり、失われた１０年などという言葉が流行して「ハイコンセプトの時代」がやってきた。
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するとイノベーション＝技術革新に対して異議を唱える日本人が増えてきた。さらに欧米ではイノベーションについてシュンペーターが１９１０年頃に「経済の革新」をイノベーションという言葉で表現していたのだから今更おかしい、という人まで現れてイノベーションの言葉の意味が技術革新では無い、と論評することが流行にまでなった。
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「化学と工業」の２０１４年９月号にまで、このことが載るようになった。言葉というのはおもしろいものだ。それを論じているだけで深く考えているような錯覚に陥る。大切なのはその意味するところの実行にあるのだが、言葉の議論に終始し、具体的な実行方法まで思いが至らないという間違いをやってしまう。
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ちなみに日本化学会の雑誌のタイトルでは「大学研究者にイノベーションはできるのか？」と実行ではなく疑問符になっていた。イノベーションはドラッカーも１９７０年頃の著作で指摘したように「断絶」すなわち非連続的発展であり、誰かにできて誰かにできない、という議論は無意味である。
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「まず、やる、イノベーション」という精神で取り組めば誰でもそのチャンスは訪れると思っている。その思いを込めてマネベーションなる造語で８個の戦略を説明した。犬も歩けば棒にあたる、という言葉があるように、日々イノベーションを心がけておればどこかで創造的破壊を引き起こすことが可能と思っている。
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それが起きた結果は不連続かもしれないが、そのきっかけまでは連続した知性の歴史があるはずだ。その歴史をマネベーションで少しずつ磨き上げていったときに、技術では突然不連続の発明が生まれる。技術だけでなくファッションや思想の歴史を見ればそのような不連続性を歴史の中に見つけることができる。変革を志す誰でもそのチャンスが存在する。
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イ ノベーションについて毎朝書き続けたらすでに３０回近くになっていた。先日の新聞にもイノベーションとは、技術革新ではなく新しい価値を提供することとい う論を展開していた評論が載っていたが、それを読み、今イノベーションの定義を改めて問い直している風潮は「ハイコンセプトの時代」という言葉を流行らせたダニエル・ピンクの影響が大きいのだろうと感じた。
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ところで、イノベーションを狭義の「技術革新」と訳したのは、１９６０年代の日本だけの勘違いの可能性がある。日本で愛読者の多い故P.F.ドラッカーの１９７４年の著書「マネジメント」には、「イノベーションとは、人的、物的、社会的資源に対し、より大きな富を生み出す新しい能力をもたらすこと」、と述べられており、「技術革新」だけを意味するものではないことが欧米では常識になっていたと思われる。
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余談だが、高校生の時に大学紛争の余波を受け、通学していた高校で校長室封鎖事件が勃発し、１週間授業が中断された。当時新聞には「断絶の時代」というド ラッカーの著書のタイトルが見出しで取り上げられたりすることが度々あった。父がドラッカーの愛読者だったことから、この誤用について親子で議論になっ た。
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この議論は、やがて親子の擦れ違いを生み出していったが、深い意味も分からず、総括と言う言葉と同様に世代の断絶などと生意気に口にし、言葉に酔っていて誤用に 気がつかなかった。おそらく、日本独特のイノベーション＝技術革新という、当時の欧米と異なる意味で流布されていったのは、その言葉の響きに酔った学者がはやら せた可能性が高いと思われる。
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イノベーションとは、本来経済的価値の革新の意味でシュンペーターが言った言葉である。それを社会的資源まで広げ、あらゆる価値の不連続的変革すべてをイノベーションと定義づけたのがドラッカーだ。それを読んだ日本人の学者が広義ではなく狭義に誤解して技術革新と訳し、ダニエルピンクの言葉で改めて日本で今イノベーションの本来の意味が取り上げられている。
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高校生の時に読んだ「断絶の時代」の「断絶」の意味も単なる世代間の意識の違いでは無く、イノベーションが引き起こされた結果としての意味である。人類の進歩の歴史で生じる不連続性の原因は技術だけでない。技術が手段の一つの場合もあるのだ。この意味で「まねべーしょん」ということを８つの戦略で示してきた。イノベーションを引き起こすのに大技の技術シーズは必要ではない。目の前の製品の新しい視点による真似でも十分だ。
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「ハイコンセプトの時代」とはダニエル・ピンクが言った言葉だが、「新しいことを考え出す」能力は、訓練で身につけることができると思う。ただ考え出した新しいことについて皆に賛同してもらえるかどうかは別の話だが。
世の中のアイデアマンと言われる人たちや頭の回転が速い人たちのレベルまで到達するのは難しいかもしれないけれど、マネベーションの８つの戦略を繰り返し展開すれば、やがてオリジナルと呼べるものが生まれる可能性がある。
２０年間自らの実践と部下の指導を通じて、誰でも新しいことを考えることができる、という結論に至った。ただし必要な訓練期間は人により異なる。これが問題だ。それでも一年間根気よく指導すれば目の前の製品からアイデアをひねり出すことは可能になる。特許も書けるようになる。
このレベルになった人たちを集めて技術のアイデア出しを行うとそれなりの質のアイデアが集まる。何も訓練しないでアイデア出しの会議を行うとアイデアの質を練り上げることができないばかりか静かに時間だけ過ぎるみじめな風景を見ることになる。
この技術のアイデア出会議の経験から、新しいことを考え出す能力は誰でも少なからず持っており、その能力を鍛え上げるのは上司の責任だと考えるようになった。弊社では来たるべき人工知能が普及する時代に備え「新しいことを考え出す能力」を鍛えるプログラムを用意している。 www.miragiken.com に一部紹介している。
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人工知能の進歩が著しい。この人工知能の急激な進歩から定型業務を行う仕事は３０年後に無くなるだろう、という予測まで生まれている。現代のビジネスはISOの導入などで、将来はほとんどロボットでも可能とまで言う人がいる。
それが本当かどうか知らないが、マネベーションの８つの戦略のいくつかはロボットに可能となるかもしれない。しかしマネという作業はいくらパターン化しても人工知能では到達できない世界が存在する。
そっくりそのままのマネは人工知能を持ったロボットに人間はかなわない。しかし人間には「ひらめき」という人工知能にできない技が存在する。マネベーションの８つの戦略はそのひらめきを期待して考えた項目である。
ひらめき以外に「下手なマネ」も、人間ならでは、の技（？）である。犬の絵を描いたつもりがオオカミに見えるのはまだよい方で、豚に見える犬を書いてしまう人もいるかもしれない。これは人工知能では実現難しい世界だ。
マネベーションも同様で下手なマネからとんでもない技術が生まれるかもしれない。たとえばPPSにナイロンを相容させて高靱性の中間転写ベルトを開発したのは前任者の技術をそのまま受け継いだ成果だが、前任者は他の技術をマネしてPPSに６ナイロンを分散する技術を企画したという。
この前任者の下手なマネ技術が存在しなかったら、カオス混合の技術の発想は生まれなかった。PPSを中間転写ベルトに活用する技術開発を最初から担当していたら、あるいは押出成形で中間転写ベルトを製造する技術を最初から担当していたら、全く異なる技術で製品化していたかもしれない。
いくら人工知能が進展しても人間の発想力をすべてコンピュータでシミュレートできるとは思えない。若い技術者は、マネベーションの８つの戦略で発想力を磨いてみてはどうか。新しいことを発想する、というのは難しいことではない。若い人でコツを知りたい方は、問い合わせていただきたい。
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