11月１５日に開催される問題解決法のセミナー（ https://www.rdsc.co.jp/seminar/161116 ）については弊社へお申し込み頂ければ割引価格で受講可能です。このセミナーの内容について少し紹介する。
仮説を確認するために実験を行うのは、科学の方法である。それに対して、機能を確認するための技術開発特有の実験もある。むしろ企業では後者が主体になるが、かつて研究所ブームの時には前者一色だった。前者の問題は、否定証明の存在である。否定証明が好きな優等生に開発を担当させるとモノができない。
技術開発では新しい機能を生み出すことが重要になるので、新しい機能を生み出す実験も必要になる。これは、イノベーションを生み出すための実験でもある。
実験のやり方には、この３つの方法があると思っている。この３つの方法は、問題解決の手段でもある。この３つの方法の中でも、イノベーションを生み出す実験は誰でもできるとは限らない、と言われている。しかし、コツさえつかめば誰でもできるのである。
例えば実験を失敗したときに目の前に現れた現象をどのように認識できるのかで、大きく分かれる。失敗した実験は、あくまでも失敗した実験だが、そこには新しい現象が現れているはずだ。その新しい現象を認識できるかどうかが失敗した実験からイノベーションのタネを見いだす眼力を左右する。
例えばゾルをミセルに用いたラテックス重合技術は、コアシェルラテックスの開発過程で失敗した実験からコンセプトが生まれている。
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11月１５日に開催される問題解決法のセミナー（ https://www.rdsc.co.jp/seminar/161116 ）については弊社へお申し込み頂ければ割引価格で受講可能です。
マネジメントの責任者として恥ずかしい見解が出た。昨日の毎日新聞ヤフーニュースの記事では、「東京都の豊洲市場（江東区）で盛り土がされていなかった問題で、都が１日に公表した第２次検証報告書で「盛り土案を変更した責任がある」とされた元新市場整備部長の宮良（みやなが）真氏（６３）＝退職＝が、都に再検証を求める文書を提出していたことが分かった」、とある。
そして、「宮良氏は、管理監督責任を認めた上で「部課長会は意見交換の場であって、意思決定の場ではない」と反論。「予算計上などの権限を持つ事務部門の了解を得ずに工法変更はできない」」とある。
この反論のどこがおかしいのか分からない方は、是非弊社提供のセミナーを受講していただきたい。まずマネージャーである前に知識労働者として、その仕事のやり方は、組織に働きかけて成果を出すことだ、と言うことを理解していなければならない。
すなわち、他の部署の権限が明らかであれば、何か問題が発生しているときに、その権限がある部署へ働きかけて問題解決に当たるのが、知識労働者の仕事のやり方である。マネージャーであるならば、なおのことマネジメントの権限を活用して、問題発生を直接防ぐことが可能な立場である。
よく部署間の壁という言葉が使われるが、知識労働者の仕事のやり方を理解しておれば部署間の壁など存在しない。そこにあるのは正しいマネジメントが成されていない状態なのだ。部署間の壁は、組織間にまたがる問題が発生したときによく言い訳に使われるが、これはマネジメントの問題なのである。
マネジメントの問題は、マネジメントの責任ある役職についている人すべてに、ある一定の責任が存在する。その責任を認めた上で語られる下りとして内容が矛盾しているのである。
もし当方が宮良氏の立場であれば、「部課長会で盛り土問題の報告を聞きながら、予算計上部門に盛り土無しの計画に意思決定させて申し訳ない。事務部門の責任者の意思決定の責任の一部も負いたい」となる。これが宮良氏が解答すべき正しい答えである。
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11月１５日に問題解決のセミナー（ https://www.rdsc.co.jp/seminar/161116 ）については弊社へお申し込み頂ければ割引価格で受講可能です。このセミナーの内容について少し紹介する。
山陽新聞デジタル11月5日版に表題の記事が載っていた。はごろもフーズ（静岡市清水区）が三重県桑名市の工場で2015年7月に製造し、岡山県倉敷市内のスーパーで販売したフルーツの缶詰にクモが入っていたらしいが、この事を公開しなかった。
お客様相談室に持ち込まれた事案らしいが、本来問題が起きたときに公開すべきである。食の安全安心が厳しく問われている時代にこのような企業姿勢では売り上げを落とす。もっともこのような問題ははごろもフーヅだけでなく、某パンメーカーではゴキブリの足が入っていても公開しなかったし、過去にこのような事例を調査したところ、ネット情報としてぞろぞろ出てきた。中国メーカーを批判できない。
いずれも、お客様相談室へ直接クレームしたがその後のフィードバックが悪く、お客様から新聞社等へ漏洩したものだった。このような問題は、直接保健所へ届けるに限る。当方も10年ほど前豊川へ単身赴任しているときに購入したパンからゴキブリの足が出てきた。大手ではあるが、ここではメーカー名はふせる。
すぐに菓子折りをもって担当者が飛んできて異物を見せてくれ、という。担当者の目の前でゴキブリの足を動かして見せて、明らかに虫の足だと説明しても、焦げたものかもしれません、調べてみますと言う。ゴキブリの足だと担当者が答えないので、保健所へ連絡しようとしたら、顕微鏡で見て必ずフィードバックする、と懇願された。
仕方がないのでゴキブリの足を担当者にわたし、返事を待った。翌日携帯電話に電話があり、顕微鏡で観察したところ焦げた破片でした、という。これは誤った問題解決方法である。保健所に確認してもそのパンメーカーから届け出はないという。
証拠品を渡してしまったのでそれ以上のことはできないが、これはコンプライアンス違反である。まだ50代であり、仕事で中間転写ベルトのボツ観察を肉眼でしていたぐらいだから眼鏡をかけてはいたが、眼力は確かであった。このパンメーカーでは、虫やほこりが入るのは不可抗力で、万が一お客様がそれを見つけたら、お客様に不快感を与えないようにするのが最善の策と考えていたのかもしれない。しかし、これはお客を馬鹿にしている解決方法だ。
これは、当時の担当者の対応からの想像になるが、恐らくパン生地の練り工程でゴキブリが侵入したのを発見し、取り除いた、しかし、ゴキブリの足が６本だったのか５本だったのか確かめなかった、そしてこの問題はゴキブリを取り除いて解決したと当日の日報にでも書いていたのだろう。ところが運悪く取り除いたゴキブリの足が一本パン生地に残されたままだった。それが当方の購入したパンに入っていたのだ。そこでパンは高温で焼くのでゴキブリの足程度ならば安全に問題ないので、何もなかったことにしようという問題解決を行ったのではないか。１０年以上経ってもこれといった健康障害は出ていないので実害はないが、このような想像を改めてしてみると気持ち悪くてそのメーカーのパンを食べる気にならない。
企業における問題解決のシーンでは、単純に答えを出せばそれで終わりにならない場合があるので注意を要する。故ドラッカーは、企業のあるべき姿から問題を常にとらえる重要性を指摘していた。食品メーカーのあるべき姿は、安全安心のできる食品を顧客に提供することである。
お客様相談センターを使い、証拠を回収し隠蔽していたのでは、コンプライアンス違反に発展する。１１月１５日の問題解決セミナーは、従来行われていたようなＱＣ手法やロジカルシンキングなどの単なる問題解決法の伝授ではない。企業人として仕事を進めるためにどのように正しい問題を捉え解決するのかについての勉強会でもある。アイデアをどのようにひねり出すのかも説明する。
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11月１５日に開催される問題解決法のセミナー（ https://www.rdsc.co.jp/seminar/161116 ）について弊社へお申し込み頂ければ割引価格で受講可能です。今日はこのセミナーの内容について少し紹介する。
環境対応樹脂の開発を退職直前の一年間担当した。当時環境対応樹脂と言えばポリ乳酸が有名で、様々なポリ乳酸ベースの樹脂が開発されていた。ただ、ポリ乳酸は燃えやすく射出成型しにくいのでそのままでは複写機などの精密部品の材料として使えない。
そこでポリカーボネート（PC）とポリ乳酸（ポリラクティックアシドPＬＡ）の組み合わせ樹脂が材料メーカー各社で開発されていた。燃えにくいPCに燃えやすいLAを30％程度組み合わせて難燃性を高めていた。ポリ乳酸は生物由来の材料なのでこのPC+PLAは、環境対応樹脂と呼ばれた。これをもとに、PLAの代わりにごみのPETボトルを使うアイデアを考えた。すなわち、PC+PET（ゴミ）である。
PC+PETはPC+PLAと同じような手法で難燃化でき、簡単に射出成型可能な樹脂を開発できた。しかしこれでは面白くないので、PC+PET+PLA+PCとくっつけてみたところ面白いアイデアが浮かんだ。ごみのPETの中に多数の樹脂をブレンドして射出成型しにくいPETを射出成型できるようにするアイデアがひらめいた。新たな樹脂PPPPである。
PC+PETでは、PETの含有率が30ｗｔ％だったが、PPPPでは、PETの含有率を80％程度にしようと考察した。PLAの代わりにPENを、PCの代わりにPPSをとテキトーに加えて、素材の強相関性に着目し最適化したところ難燃剤を使わなくてもUL94-V2を通過できる新たな樹脂を開発できた。
PPAPで大切なところは、パイナップルとペンの組み合わせで満足するのではなく、それらを合体させて驚くところだ。すなわち、お手本を真似ることで新たなアイデアを創りだし、さらにそれらを融合して独創までアイデアを練り上げる手順をPPAPは示している。
この方法では、強相関性に着目すること（科学をベースにおいている）で、試行錯誤を効率的に行い、実現している。すなわち、アイデアを生み出すプロセスはピコ太郎と同様の非科学的であるが、練り上げるときには、科学をベースに練り上げるので、その結果出来上がったものについて逆に科学的考察を加えると科学的な香りが見えてくる。科学の無い時代でも時間はかかったが新たな技術は生まれていた。これからの時代はこのような非科学的手法も用いながら新たなアイデアを出して新たな科学の芽を見つけてゆくことが肝要ではないか。
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金曜日のミュージックステーションにピコ太郎が出演し、「ＰＰＡＰ」のロングバージョンが披露された。このロングバージョンもすばらしい芸だった。今ピコ太郎の面白さについてネットで議論されている。様々な意見が飛び出しているが、芸としての秀逸さは誰もが指摘している。
今の日本では熟成された芸をＴＶでは見ることができなくなったので、ピコ太郎の優れた芸は大受けの要素として重要である。しかし、いくら熟練し優れた芸であっても面白くなければここまでヒットしない。さらに、これだけの理由でもって世界でヒットしている現象を説明できない。
また、他の面白くない日本のお笑い芸人が、芸を磨いたらピコ太郎のようにヒットするのかと言えば、そのように思えない。「英語」で演じられていることと、「人間のイメージを刺激する」「テンポのよい展開」、そして「言葉の面白さ」すべてが揃っている点がヒットの原因ではないかと推定している。
その中で、「人間のイメージを刺激」している要素について。PPAPは動作が極めて単純な構成であり、さらにそれが表している内容が論理的であるがゆえにリズムに合わせて湧き出るイメージを世界中のだれもが共有化できるのではないか。そして、そこに言葉遊びが加わりオチを形成している。オチは英語の早口言葉だ。
「アップル」に「ペン」を組み合わせて「アップルペン」ならば、「パイナップル」に「ペン」を組み合わせると「パイナップルペン」であることは誰にでも理解できる。そして、オチは両手でそれを持ち、対等に組み合わせたら、「ペンパイナップルアップルペン」と呼ばなければならない。頭文字で表現すると「PPAP」である。
実はこの手法はライバルから新たな特許出願があった時に、その対抗特許のアイデアを出す手法でもある。AとBの組み合わせ発明に対して、AとCの組み合わせ発明で対抗するのだが、同一機能を実現するためには、BとCに全く別物をもってくると実現が難しい。しかし、改良特許とするためには、新規性が必要である。
アップルとパイナップルは両者は果物であると同時にアップルという要素をもった別物だ。これで新規性を実現できる。進歩性は、アップルには無いとげとげである。さらにライバル技術と新たな技術との組み合わせを考察して、ライバル技術の包囲網を完成させる、という手法である。
これはこじつけではない。新しいアイデアを捻り出そうとする時に何も無いところから考えると難しいが、適当なお手本の真似ならば誰でもできる。お手本を真似たアイデアだけでは、面白くないので、お手本と自分のアイデアとをさらに組み合わせて融合し新たなアイデアを創ってみたら面白いアイデアになった、というのである。これも問題解決の一手法である。
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昨日否定証明の話題に触れた。プロジェクトスタート直後に否定証明を行ったのは、無駄な開発を止めようとしたのだが、結果としてやり方が悪かったといわざるをえない。根回しを十分に行えば良かったのだが、それが不足していた。根回しも問題解決法として重要である。
否定証明の完璧な論文として記憶にあるのは、電気粘性流体（ERF）の増粘問題を扱った社内論文である。特許も公開されているのでセミナーではこれを事例に話をする予定でいる。ただし、特許に公開された範囲内になるのでやや迫力に欠けるかもしれない。
社内論文の公開はできないので、特許が生まれた背景として説明する。すなわち、界面活性剤を用いてERFの増粘問題を解決できないので第三成分を用いて解決した、として説明する。第三成分といっても界面活性剤である。すなわち、先に界面活性剤で問題解決できないという否定証明があったので、人間関係を壊さないため第三成分で解決した、と説明している。
否定証明そのものは、多数の研究者を動員して一年かけて行われたのだが、この否定証明をひっくり返した実験は、たったの一晩行われただけである。ゆえに第三成分という言葉を使い、配慮したつもりだったが、あまりにも簡単に結果を出したので、これが後に歪みを残した。
問題解決できても新たな問題を生み出した事例である。企業内における実験は、単に科学的な完璧さだけに注力していてもだめで、得られた結果が周囲にも影響を与える場合には、細心の注意が必要である。
ゆえにアイデアの出し方、出されたアイデアが周囲に与える影響など実務では重要である。単に優れたアイデアを出せればよいわけではない。それが成果に結びつくことが大切である。そして、経営の意思決定まで影響を与えるのが本当に優れたアイデアなのだ。
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さて、科学の理論で否定される現象が実験の結果として得られたらどうするか。それを実験の失敗として見なすのか。新たな現象として見なすのか。技術開発では、この時の対応の仕方で正真正銘の基本特許を書くことができるかどうかの分かれ道であり、科学の世界に身を置く場合には、新たな挑戦をするための勇気が求められるチャンスである。
いずれにせよ大変なできごとである。人生一度でもそれを体験できたならば、技術者として幸運である。科学の世界でも幸運のはずだが、ＳＴＡＰ細胞の騒動を見てしまうと、小保方さんの人生がどうなるのか見極めたうえで判断したい。自殺者まで出ている。
当方はこのようなシーンを二度以上体験できて幸運だった、と感じている。感じている、と表現しているのは、第三者が見た時に成果を出しても評価されなければ不幸だという人がいるからだ。
しかし技術者は知識労働者なので、その働く意味は貢献と自己実現にあるという視点に立つと、そのような現象に出会って、十分な自己実現もでき、事業へ貢献できたならば幸運である。
例えば、半導体用高純度ＳｉＣの事業化や、ＰＰＳと６ナイロンを相溶した技術で貢献した複写機事業と、十分な評価はされなかったが、なんといっても、当方がいなければ絶対にだれもできなかった、あるいは誰も実施しなかったシチュエーションなので、これは自己満足ではない。
ところで、技術開発の問題解決において、科学的に考えると解決できない問題に遭遇した時にどうするか。否定証明を行い、その技術開発の方向は間違っている、という結論を出すのか、科学に反する新たな現象を起こす実験を行い新たな機能を創りだすのかは、大変な分岐点である。
このような分岐点における意思決定こそマネジメントの醍醐味であるが、結論が出ても意思決定できず、開発方針を修正せず継続した現実のケースも存在することを昨日書いた。
過去の体験では、大胆な意思決定を行い、周囲にもそれを促し、技術開発を成功に導いた。問題解決とは新たな挑戦を行う意思決定でもある。
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科学の世界では、仮説の正しさを検証するために実験を行う。ゆえに実験は仮説を確認するためだけに行え、と上司から言われている人も多いのではないか。ここで、ある現象は起きないので新製品に採用予定になっているこの機能は実現しない、という仮説を立てて実験を行った場合にどうなるか。
無事実験が成功し、狙った現象が起きなければこの仮説は正しいことになり、新製品に予定していた機能を断念しなければならない。これが否定証明である。イムレラカトシュが、科学で完璧にできるのは否定証明しか無い、と述べているように、これはスキルの有無にかかわらず誰でもできる。実験が下手でも失敗はできる。
否定したことが正しい仮説と信じて実験を行い、実験も否定的な結果となっているのだから誰もが満足する。当方は人生に一度だけこの否定証明を行い周囲の反感を買っただけでなく、プロジェクトから外されたが、これは、実験結果を出したのがプロジェクトスタート直後の時だったから、仕方がないとあきらめている。
このプロジェクトは結局二年後当方の予言通り失敗するのだが、プロジェクトリーダーは、最後まで小生がその機能を否定した一つの材料で技術開発をやり続けた。おそらく技術者としての意地があったのかもしれないが、小生が結論を出したのは熱力学第一法則と同じくらいの科学的真理だったから、太陽が西から上がるようにならない限り、そのプロジェクトの成功はないと思っていた。
ただし、このとき、ただ冷徹にプロジェクトの進捗を眺めていたわけではない。ポリオレフィンとポリスチレンを相溶させて透明な樹脂を作ってみたり、他の一次構造で耐久性がありそうなポリマーを提案したりしていたが、まったくプロジェクトメンバーに相手にされなかった。何故か知らないが、そのプロジェクトでは成功する可能性がほとんど無い、その一つの材料で開発を続けていた。
科学による技術開発を行う上での問題は、この否定証明である。科学的方法において否定証明は、実験も含めて完璧なロジックで進めることができる。一方で技術開発ではモノを創りださなければいけない。ポリオレフィンにポリスチレンが相溶する現象は、フローリー・ハギンズ理論に反する現象で科学的にみるとおかしい。
しかし、新物質を創りださなければならない技術開発では、正しい実験である。実際にそのときスペックに迫る性能をその新物質は示した。残念ながらスペックを満たしていなかったので採用には至ってないが、開発すべき方向を示していた。ただ、科学的におかしい現象と言うことで却下された。新しいモノはできていたが。
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マネジメントとは、組織の機関である、と故ドラッカーは述べている。彼によれば組織は知識労働者が成果を出すための道具なので、マネジメントとは人を成して成果を出させるという意味になる。これも彼の著書に書かれている。
成果を出すためには、日々様々な問題を解決していかなければいけない。毎日成果が出ているならば意識しなくても日々の仕事は問題解決になっている。しかし昨日書いたような都議連の抱えている問題は、一朝一夕に解決できない問題、と二階氏は言われた。このような問題では問題解決法が重要になってくる。
ドラッカーも問題解決について触れているが、それは問題という概念の定義までで、実際の解決法すなわちメソッドまで書いていない。彼によれば、問題解決の前に、「何が問題か」を明らかにすることこそ重要と言っている。そしてその問題の意味については、「あるべき姿」と「現実」との乖離と定義している。
彼が正しい問題に拘った理由は、間違った問題を正しく解いても正しい答えにならないからである。これは日常の問題に限らず、科学や技術の世界でも同じだ。日常正しくない問題を解いていることが如何に多いかともドラッカーは嘆いていた。そして、頭のいい人ほど成果を出せない(注)、という名言を述べている。
ドラッカーは具体的に問題解決はこのように行うと書いていないが、彼の著書を貫いている問題解決の精神は、あるべき姿にすることである。すなわち彼は「あるべき姿」を明確に描くことが重要と述べており、これは目標管理という日本では２０年ほど前から流行しだしたマネジメント手法で具現化されている。
問題解決法としてみたときには、「あるべき姿」から考える、すなわちゴールや結論から考える方法が重要で、これをもとに研究開発必勝法という電子書籍やセミナーを五年ほど前事業として展開したが、電子出版を閉店してからしばらく辞めていた。
たまたまセミナー会社から依頼され、11月１５日に問題解決のセミナー（ https://www.rdsc.co.jp/seminar/161116 ）を再開することにしたが、過去のセミナーを見直し、一般受けするように根本的に書き直した。弊社へお申し込み(Email:info@kensyu323.com)頂ければ割引価格で受講可能です。
(注）小池都知事が幹部の処分を発表されたが、元市場長で現副知事のコメントがあきれる。「あのときどうすれば良かったのか、何ができたのか、心に問い続けているが、答えが出てこない」という。マネジメント能力０の人が副知事まで昇進できる組織とは？
まず、今の状況を見れば、まともに職責を果たさなかったことは明らかであり、コメントを求められたなら都民に謝罪すべきところだが、それもできない情けない傲慢な人物、恐らく頭の良いことを自認する人物がリーダーになっているのが今の都庁である。バブル崩壊後日本はなかなか立ち直れず、最近ではオリンパスや東芝の不祥事など内部から昇進した経営者の情けない姿が続いている。三菱自動車までルノーの傘下になった。日本の社会の何が問題かは明確だが、それを解決できる、あるいは解決しなければいけない立場にまともな人が少ないというジレンマ、これは小池都知事が目立ってしまう原因でもある。小池劇場などと揶揄されたりしているが、今小池都知事はパフォーマンスで仕事をやっているのではなく、まともなリーダーならやらなければいけない仕事をしているだけである。だから都民のほとんどが支持をするし、その政治塾で学んでみたいという人が現れる。
弊社は少しでもこのような日本社会に貢献するために、この活動報告を通して、当方のサラリーマン時代の姿を発信している。当方は故ドラッカーの著書が高校時代からの愛読書である。若い人でサラリーマン道に迷った人がいれば、いつでも事務所へ尋ねてきていただきたい。ご指導致します。
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小池都知事を応援した「７人の侍」こと７人の区議に対する処分が昨日延期に決まったという。自民党二階氏の和解策をけった彼らに対して都議連がどのような判断を下すのか注目されていた。その結果として「延期」とは情けない。「延期」したままうやむやにするのだろうか。
当方は、現在の都政の状況において自民党都議連はこの処分問題を有権者への謝罪の機会に活用するのも一つの政治的手法と考えている。少なくとも豊洲移転の問題に関しては、与党自民党の失政が明らかであり、さらに豊洲移転問題で汚職事件にでも発展したなら、特定の汚職犯である自民党員の問題ではなく自民党全体の問題となる。
ここで処分問題そのものについて都議連の過ちであり、過去も含め謝罪し小池氏と協力して問題解決にあたる、というのは有権者に対し好印象を与える。ちなみに現在の段階で７人の侍は、明確な答えを出していないのである。都議連が処分を打ち出し、それが明確になっていないので都議連側にこの結論を出す責任がある。
都議連の謝罪により誰の面子がつぶれるのか。今の状態では面子がつぶれるのではなく逆に好印象を有権者に与える可能性もある。すでに自民党党本部は、現実的な動きをしている。
ところで、組織と個人の関係において組織は成果を出すための道具に過ぎない。その道具がおかしな動作をした場合に、個人は組織を改革するのか組織をすてるのか、という決断を迫られる。あるいは、個人の立場ではそのように判断すべきである。一方組織の機能に責任ある立場では、おかしな動作を修正するようにマネジメントしなければならない。
すでに自民党本部は小池氏に不問いの結論を出し、都議連幹部も総辞職させるなどしたのだが、それでもおかしな動作をして厳しい処分を都議連は出してしまったのである。それに対して７人の侍は、組織と個人の関係において正しい行動をとっているのだ。このまま長引けば都議連がさらに傷を深めるのは明らかで、早期収拾が頭の良い決断である。それには謝罪しかない。今の段階であれば有権者は理解を示す。
もし結論を長引かせたり、うやむやにした場合にはどうなるのか。さらに組織は傷を深め、大きな問題を引き起こす可能性がある。当方はゴム会社を転職後起きたゴム会社の事件にびっくりし、組織と個人の関わりにおける判断の難しさを痛感した。このまま進むと７人の侍は、本当に離党し、都議選で対抗勢力となって自民党は都議会で議席を多く失うことになる。
このような問題についても問題解決を誤ると複雑化する。11月１５日に問題解決のセミナー（ https://www.rdsc.co.jp/seminar/161116 ）を予定しているが、５年前に開催した研究開発必勝法という問題解決セミナーにマネジメントの要素を加え、アイデアを出すためのノウハウもお話しするので都議連の方にも参考になるのではないかと思っている。ただし内容は技術開発が中心である。弊社へ申し込んでいただければ割引価格で受講可能です。
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